隨著改革開放的不斷深入，我國對外工程承包業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和規(guī)模不斷擴大，對外工程承包簽訂合同額累計逾千億美元，年增長率高達30%左右；國際工程承包業(yè)務(wù)已成為我國對外經(jīng)濟合作的重要組成部分。在過去二十多年的國際工程承包項目活動中，積極帶動國內(nèi)勞務(wù)和設(shè)備材料出口，不僅培養(yǎng)了一大批懂經(jīng)營、會管理的復(fù)合型人才，而且為國家賺取了大量外匯，對我國的經(jīng)濟建設(shè)發(fā)揮了積極的作用。
但是，隨著我國經(jīng)濟體制改革開放的不斷深化，以及國際經(jīng)濟市場條件的變化，傳統(tǒng)的對外工程承包管理模式越來越不適應(yīng)國際經(jīng)濟新形勢。與國際上成熟的跨國公司相比，我們還存在一定差距：
一是項目的組織機構(gòu)過于龐大，總部與項目部職責(zé)劃分不清；
二是外派人員數(shù)量大、成本高，不利于項目實施。
加入WTO后，我們將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在國際工程承包中，只有加強經(jīng)營管理，嚴(yán)格控制項目成本，才能確保項目按期保質(zhì)竣工并取得良好的經(jīng)濟效益。本文通過對國際工程承包現(xiàn)有管理模式和人力資源配置成本的分析，進而探討國際工程承包項目管理的新模式和人力資源當(dāng)?shù)鼗渲谩?
按照過去傳統(tǒng)的項目管理模式，中國公司為加強對國際工程承包項目的管理與控制，一般會單獨成立項目經(jīng)理部，下設(shè)設(shè)計、采購、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、財務(wù)、行管等部門，在機構(gòu)設(shè)置和人員配備上近似一個企業(yè)，盡管公司總部的業(yè)務(wù)管理部門對項目相應(yīng)業(yè)務(wù)實施歸口管理，但前后方相互脫節(jié)。
施工作業(yè)方面，多采取國內(nèi)分包的形式，動遷國內(nèi)施工隊伍進駐國外項目施工。這種管理模式，對帶動中國施工隊伍走向國際市場和勞務(wù)輸出起到了一定的積極作用。但目前國際上成熟的跨國公司在執(zhí)行工程承包項目時，設(shè)計、采購活動一般在總部完成，項目部只是作為項目的具體執(zhí)行和操作部門，負(fù)責(zé)項目的組織與實施。
比如：韓國某公司在中東地區(qū)某國從事合同額2億美元的油田地面建設(shè)EPC總承包項目，項目部只有總部員工50多人，主要是項目決策層和管理、技術(shù)骨干，在當(dāng)?shù)毓蛡虿糠制胀ü芾砗图夹g(shù)人員，負(fù)責(zé)項目的組織與協(xié)調(diào)運行，充分利用當(dāng)?shù)氐氖┕り犖?，通過有效的管理，項目按期保質(zhì)竣工并取得了較好的經(jīng)濟效益。如果按照我們傳統(tǒng)的項目管理模式執(zhí)行此項目，至少配備中方管理人員150 - 200人，如果再加上施工隊伍，人員將更多。
影響工程項目成本的因素是多方面的，但人工成本是項目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大。下面以實例從人工成本的角度分析實行國際工程人力資源當(dāng)?shù)鼗渲玫谋匾浴?
中國某公司在非洲某國從事合同額2億美元、工期2年的油田建設(shè)項目，按照不同的項目管理模式，對人力資源配置成本進行分析：
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：經(jīng)測算，中方員工費用（包括工資、獎金、福利、差旅費、伙食費、住宿費、勞保費等）為：決策層和項目管理、技術(shù)人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術(shù)工人每人每月約2000美元。當(dāng)?shù)仄胀ü芾?、技術(shù)人員平均每人每月約600美元、當(dāng)?shù)毓と似骄咳嗣吭录s400美元。管理人員按平均每人15個月計算工作時間，施工操作人員按平均每人12個月計算工作時間。
按照傳統(tǒng)的管理模式組建項目部，下設(shè)9個部門，每個部門平均至少配備15名中方人員，加上項目領(lǐng)導(dǎo)層，項目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業(yè)技術(shù)工人，按照這樣的配置計劃，執(zhí)行此項目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：
決策與管理層： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5萬美元
施工作業(yè)層：2000美元/人。月×850人×12月= 2040萬美元
按照這樣測算，項目人工成本約為2602.5萬美元。
按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部并采用人員當(dāng)?shù)鼗渲茫椖吭O(shè)計、采購、合同管理、人事勞資、財務(wù)管理等活動均在總部完成，項目部只設(shè)施工、QA/QC、HSE、項目控制等4個部門，項目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術(shù)人員從當(dāng)?shù)毓蛡?，施工作業(yè)人員完全實行當(dāng)?shù)鼗渲?，中方人員派出的人數(shù)可由1000人減少到60人。人工成本為：
決策與管理層：2500美元/人。月×60人×15月= 225萬美元
當(dāng)?shù)仄胀ü芾砗图夹g(shù)人員：600美元/人。月×90人×15月= 81萬美元 中國會計網(wǎng) www.canet.com.cn
施工作業(yè)層： 400美元/人。月×850人×12月= 408萬美元
項目人工成本約為714萬美元。
通過以上比較分析，如按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部，在不影響項目正常管理和運行的情況下，人工成本可降低1888.5萬美元（2602.5 - 714=1888.5）。為什么會出現(xiàn)如此大的人工成本差異呢？通過對兩種管理模式的分析，可以看出我們還存在以下差距：
第一，項目的設(shè)計、采購、合同管理、人事勞資、財務(wù)管理等活動由項目部完成，總部與項目部職責(zé)劃分不清，總部難以對項目設(shè)計、采購等活動進行有效控制。
第二，項目部的組織機構(gòu)臃腫，職責(zé)繁多，項目部執(zhí)行項目的職能沒有得到充分體現(xiàn)。按照國際上成熟的項目管理模式，項目部僅對項目的組織與實施運行負(fù)責(zé)，側(cè)重于具體的施工組織與協(xié)調(diào)、質(zhì)量保證與控制、HSE計劃和成本控制等活動。
第三，項目部的人力資源配置還僅限于國內(nèi)，未實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗渲?。?yīng)以國內(nèi)項目管理和技術(shù)骨干為龍頭，在當(dāng)?shù)剡x聘部分優(yōu)秀雇員，實現(xiàn)國內(nèi)與當(dāng)?shù)氐挠袡C結(jié)合，普通管理和技術(shù)人員以當(dāng)?shù)貫橹鳌?
第四，施工隊伍的選擇渠道狹窄，僅限于國內(nèi)。應(yīng)以當(dāng)?shù)鼗蚺R國的跨國公司施工隊伍為主，這樣不僅可以降低人工成本，而且減少設(shè)備質(zhì)量、進度和成本直接關(guān)系到國際工程承包項目的實施成敗和經(jīng)濟效益好壞。在抓好工程項目進度和質(zhì)量的同時，我們應(yīng)借鑒國際上成熟跨國公司先進的管理模式和方法，劃清總部與項目部的職責(zé)，優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)和崗位定員，并逐步實現(xiàn)人力資源當(dāng)?shù)鼗渲?，降低人工成本，為項目的實施?chuàng)造有利條件。
