裁員是一項系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個行動中的關(guān)鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制。而更進一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的文化。
過去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業(yè)波及到內(nèi)資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達康計劃裁員1400人；惠普1900名員工 “自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛立信關(guān)閉CDMA業(yè)務(wù)裁員250人……當我們正詫異為何近來裁員特別多之時，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬人裁員計劃”，6月份的西門子手機80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬人等諸多驚人消息卻又相繼傳來，種種 沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對工作的安全感和對公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識和方法。
作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，華信惠悅提出了 “裁員100天”的概念。
該方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個階段。在前30天，重點關(guān)注整個行動的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點在于對前期計劃的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導(dǎo)未來的工作。
怎樣進行裁員規(guī)劃？
企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關(guān)鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排（開始與結(jié)束時間）、執(zhí)行人員及可能的風險分析。
■ 裁員目的決定裁員類型
不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員和優(yōu)化型裁員。
結(jié)構(gòu)型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導(dǎo)致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時，表現(xiàn)形式是整個工廠或分支機構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。
經(jīng)濟型裁員，是旨在提高企業(yè)運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會是整個工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過分析的員工勞動生產(chǎn)率進行縮減。
優(yōu)化型裁員，則主要關(guān)注員工的績效，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對員工績效考核結(jié)果進行強制分布的企業(yè)?？冃Э己私Y(jié)果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結(jié)果排序，強制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小部分人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結(jié)果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。
■ “購買”型企業(yè)裁員較直接
以購買為主的企業(yè)，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業(yè)對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。
在實際的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯(lián)系等剛性措施。
■ “培養(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通
以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現(xiàn)有員工進行了大量的投入，員工的流失會導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會導(dǎo)致這些員工對公司信任的危機而流失。
因此，這些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關(guān)注如：進入公司的時間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關(guān)的指標。
