浙江省電力公司 張小平
內(nèi)容提要：電力體制改革正進(jìn)一步深入，電網(wǎng)企業(yè)正在步入一個(gè)新的重要發(fā)展時(shí)期。電網(wǎng)企業(yè)的基建財(cái)務(wù)管理工作面臨著新的機(jī)遇和壓力，本文從當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理現(xiàn)況出發(fā)，對(duì)當(dāng)前省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)的基建財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了分析，指出了現(xiàn)行模式的特點(diǎn)和存在的一些問題，并初步探討了適應(yīng)市場(chǎng)化的電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理新模式。
關(guān)鍵詞：基建財(cái)務(wù)管理
當(dāng)前，電力體制改革正進(jìn)一步深入，電網(wǎng)企業(yè)正逐步真正走向市場(chǎng)，同時(shí)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，電力需求快速增長(zhǎng)，對(duì)電網(wǎng)加快建設(shè)提出了更高要求，為電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展開辟了新的空間。另一方面，電網(wǎng)企業(yè)仍然面臨著電網(wǎng)建設(shè)滯后、發(fā)展資金短缺、資產(chǎn)盈利能力較低、經(jīng)營(yíng)管理粗放等諸多困難和挑戰(zhàn)，對(duì)此，國(guó)家電網(wǎng)公司確立了建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展目標(biāo)。在實(shí)踐市場(chǎng)機(jī)制、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的過程中，電網(wǎng)企業(yè)的基建財(cái)務(wù)管理工作面臨著許多新的課題，基建財(cái)務(wù)管理模式有待進(jìn)一步的探討。本文簡(jiǎn)單談?wù)劗?dāng)前省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理模式及其發(fā)展方向。
一、 基建財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及相應(yīng)的職能
基建財(cái)務(wù)管理工作作為企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的一部分，其目標(biāo)是和企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相一致的，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化（企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)在理論界尚存在著爭(zhēng)議），而基建財(cái)務(wù)管理的具體目標(biāo)主要有兩個(gè)方面：
一是優(yōu)化配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理利用和產(chǎn)生最大效益（對(duì)國(guó)有企業(yè)來說，這個(gè)效益包括企業(yè)效益和社會(huì)效益）；也就是要做好投入規(guī)模的合理控制、投入項(xiàng)目的正確選擇，保證投入的規(guī)模、方向正確。
二是控制每個(gè)項(xiàng)目的基建工程成本，保障每個(gè)基建項(xiàng)目資金、物資安全，也就是要對(duì)投入進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤和控制，杜絕項(xiàng)目實(shí)施中的浪費(fèi)和失控。
為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，基建財(cái)務(wù)管理應(yīng)該行使的職能主要是：項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目決策、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目控制及項(xiàng)目分析。
項(xiàng)目規(guī)劃是指對(duì)未來中長(zhǎng)期的電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模進(jìn)行總體的設(shè)計(jì)，涉及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)評(píng)估、負(fù)荷預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)狀況預(yù)測(cè)等?；ㄘ?cái)務(wù)管理的這一職能主要包括對(duì)未來總體的電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，評(píng)估電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃對(duì)未來財(cái)務(wù)狀況的影響，確定一定時(shí)期內(nèi)的電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模等等，主要涉及規(guī)劃中的經(jīng)濟(jì)方面?！?br />
項(xiàng)目決策是指具體項(xiàng)目的立項(xiàng)、可研，以資源的優(yōu)化配置為目標(biāo)，本著成本效益原則，確定企業(yè)資源的具體投向。
項(xiàng)目預(yù)算是確定具體項(xiàng)目的資金預(yù)算，即通常所說的項(xiàng)目概算和施工圖預(yù)算。它為項(xiàng)目控制提供依據(jù)，又為項(xiàng)目分析評(píng)價(jià)提供尺度?！?br />
項(xiàng)目控制是根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算，影響與調(diào)節(jié)項(xiàng)目建設(shè)過程，使之控制在項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)。
項(xiàng)目分析是根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算，運(yùn)用特定方法，借助有關(guān)指標(biāo)來了解和評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施的最終成果，考核項(xiàng)目實(shí)施效果。
二、當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理模式的分析
目前，省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)基建工程管理模式一般是集權(quán)式的，具體由各相關(guān)部門分工協(xié)作，計(jì)劃部門負(fù)責(zé)前期規(guī)劃、立項(xiàng)、計(jì)劃下達(dá)；基建部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)審查、工程建設(shè)管理；城農(nóng)網(wǎng)建設(shè)與改造項(xiàng)目分別由生產(chǎn)、農(nóng)電部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的立項(xiàng)、計(jì)劃下達(dá)、初設(shè)審查、工程建設(shè)管理；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的籌措、拔付、使用、監(jiān)督及竣工決算管理，一般不參與項(xiàng)目的規(guī)劃、決策、預(yù)算（指確定項(xiàng)目的概預(yù)算），僅針對(duì)當(dāng)年項(xiàng)目總體投資規(guī)模進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；審計(jì)部門負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的相關(guān)審計(jì)工作。
在這種模式下，基建財(cái)務(wù)管理同一個(gè)職能往往分布在不同的幾個(gè)部門如：規(guī)劃職能、決策職能主要分散在計(jì)劃、生產(chǎn)和農(nóng)電部門；預(yù)算職能主要在基建部門；控制職能落在了計(jì)劃、基建、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門。規(guī)劃和立項(xiàng)職能本身可以分為生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面，生產(chǎn)是指技術(shù)必要性，財(cái)務(wù)管理指經(jīng)濟(jì)性，市場(chǎng)前景。這種模式體現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、企業(yè)對(duì)基建財(cái)務(wù)管理職能的重要性還缺乏統(tǒng)一、明確的認(rèn)識(shí)。雖然某些電網(wǎng)企業(yè)已開始重視基建財(cái)務(wù)管理工作，但對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、基建財(cái)務(wù)管理包括的職能及各項(xiàng)職能應(yīng)該如何在各個(gè)部門之間分配等，企業(yè)上下還缺乏統(tǒng)一、明確的認(rèn)識(shí)。
2、財(cái)務(wù)管理職能比較分散。財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)職能分散在多個(gè)部門。這有利于各部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，但不利于企業(yè)對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，不利于投資效益的發(fā)揮；況且有的職能分配還存在交叉和重復(fù)。雖然，省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)有預(yù)算委員會(huì)對(duì)總體投資規(guī)模進(jìn)行控制，但是，各部門存在各自的利益，往往導(dǎo)致各有權(quán)安排投資的部門爭(zhēng)相安排項(xiàng)目，而不顧及企業(yè)整體利益的和協(xié)調(diào)發(fā)展；同時(shí)還容易造成各部門間混淆各自的職責(zé)。
3、有權(quán)行使基建財(cái)務(wù)管理職能的部門，其職能不夠清楚，職責(zé)不夠清晰，某些職能部門的人員基建財(cái)務(wù)管理意識(shí)還有待增強(qiáng)。目前，行使基建財(cái)務(wù)管理職能的部門客觀上沒有或不完全清楚自身的職能。這表現(xiàn)在：一是目前行使規(guī)劃和立項(xiàng)職能的部門對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)還比較薄弱，有的僅以負(fù)荷預(yù)測(cè)代替了整個(gè)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)；有的甚至沒有經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。地區(qū)局上報(bào)的項(xiàng)目，建設(shè)建議中有缺乏相關(guān)資料的現(xiàn)象。職能部門又沒有足夠的重視和應(yīng)有的要求，導(dǎo)致投資不講求效益，甚至出現(xiàn)一些項(xiàng)目投產(chǎn)多年沒有負(fù)荷的情況。二是在一些部門中，缺乏行使基建財(cái)務(wù)管理職能所必需的專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員。
目前的基建財(cái)務(wù)管理模式受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響很大；其財(cái)務(wù)管理職能的局限性，隨著電網(wǎng)企業(yè)市場(chǎng)化，而逐漸顯露出其弊端。企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；一項(xiàng)基建財(cái)務(wù)管理職能分散于幾個(gè)部門之間，各部門對(duì)其認(rèn)識(shí)程度又不同，且缺乏必要的專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員在其間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，使得基建財(cái)務(wù)管理工作不能順利開展，基建財(cái)務(wù)管理的許多職能沒有真正發(fā)揮作用。尤其是基建財(cái)務(wù)管理中的資金優(yōu)化配置功能較弱，難以有效地調(diào)控投資規(guī)模和結(jié)構(gòu)。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
1、項(xiàng)目可行性研究和財(cái)務(wù)分析不夠，對(duì)設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性的重視不夠。可行性研究報(bào)告中的財(cái)務(wù)分析只是根據(jù)電網(wǎng)規(guī)劃、負(fù)荷預(yù)測(cè)及電網(wǎng)裕度分析報(bào)告中現(xiàn)有各級(jí)電網(wǎng)的最高統(tǒng)調(diào)用電負(fù)荷、主變?nèi)萘?、降壓?fù)荷、容載比、負(fù)載率等指標(biāo)進(jìn)行重載原因分析，從而預(yù)測(cè)電力市場(chǎng)，提出電網(wǎng)建設(shè)方案，沒有財(cái)務(wù)分析，往往造成投入項(xiàng)目不合理，投入的項(xiàng)目沒有效益或根本不可能通過電量的增加收回投資。有的項(xiàng)目甚至因?yàn)楣こ糖捌诳苫ㄘ?cái)務(wù)管理不細(xì)，造成諸如土地征用不了等原因，使項(xiàng)目只能取消，給企業(yè)造成損失。同時(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性重視不夠，如主控樓等建筑為了企業(yè)“雙達(dá)標(biāo)”、城市形象等而搞超標(biāo)準(zhǔn)裝修，做表面文章，造成不必要的浪費(fèi)和損失。
2、成本控制不力，概算編制不夠合理。目前電網(wǎng)基建項(xiàng)目造價(jià)不斷走高，除了國(guó)家土地政策變化、主要設(shè)備的價(jià)格變動(dòng)等因素影響外，項(xiàng)目成本控制的不到位也是主要的原因。基建財(cái)務(wù)管理中不能做到真正意義上的成本控制，對(duì)項(xiàng)目成本的控制依賴于概預(yù)算，而概算編制又不夠合理。例如，概算中的辦公及生活家具購(gòu)置費(fèi)、生產(chǎn)員工培訓(xùn)費(fèi)、提前進(jìn)廠費(fèi)、車輛購(gòu)置費(fèi)等項(xiàng)目，在實(shí)際操作中一般是不需要發(fā)生的，但還是列了，建設(shè)單位一般盡量是將預(yù)算所列金額用完，造成不同程度的浪費(fèi)。另外，項(xiàng)目建設(shè)過程中，沒有實(shí)現(xiàn)真正的預(yù)算控制，缺乏完善的成本控制機(jī)制，如對(duì)關(guān)聯(lián)交易等沒有科學(xué)的機(jī)制和完善的制度，無法進(jìn)行有效控制。
3、基建財(cái)務(wù)管理制度更新不夠及時(shí)。當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)基本建設(shè)呈現(xiàn)投資主體多元化和投資方式多樣化的特征，一些制度明顯落后于基本建設(shè)發(fā)展的要求。在新的制度尚未出臺(tái)，舊的制度又不適應(yīng)的情況下，基建財(cái)務(wù)管理經(jīng)常出現(xiàn)無章可依的被動(dòng)局面。由于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理核心職能的部門比較多，職能分散；行使職能的部門又沒有真正意識(shí)到自己的職責(zé)，從而沒能從整體上對(duì)基建財(cái)務(wù)制度進(jìn)行完善，沒有及時(shí)制定出相關(guān)制度。如：近幾年房地產(chǎn)價(jià)逐年上升，輸變電項(xiàng)目的土地征用，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有向國(guó)家爭(zhēng)取政策，沒能要求國(guó)家出臺(tái)電力部門征地的統(tǒng)一賠償標(biāo)準(zhǔn)。再如，對(duì)于代管縣的投資，工程規(guī)劃、立項(xiàng)的部門沒有去考慮產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而財(cái)務(wù)部門只能在已成事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理。
4、部門間責(zé)、權(quán)、利不清，缺乏相關(guān)的考核和約束機(jī)制；部門間相互配合不夠，造成資產(chǎn)暫估入帳、竣工決算不夠及時(shí)。表現(xiàn)為：一是對(duì)投資決策的正確性沒有合理的考核機(jī)制，不去追究由于投資決策造成損失的責(zé)任部門，使得相關(guān)部門對(duì)其財(cái)務(wù)管理職能的行使隨意性大。二是一些專業(yè)部門偏重于追求項(xiàng)目的投產(chǎn)完成率，不太重視項(xiàng)目建設(shè)過程中及項(xiàng)目建設(shè)完成后相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工作。例如，對(duì)前期投入缺乏認(rèn)真的研究，對(duì)合同的簽訂從財(cái)務(wù)角度考慮不夠細(xì)致，對(duì)于工程的結(jié)算的管理不夠重視等等都對(duì)整個(gè)基建財(cái)務(wù)管理造成了影響。
5、項(xiàng)目分析評(píng)估工作流于形式。目前，項(xiàng)目后評(píng)估工作的開展尚處于起步階段。雖然有關(guān)規(guī)定早就要求輸變電工程要進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，但一方面由于單體輸變電后評(píng)估工作對(duì)收入增加的確認(rèn)存在很大的難度（尤其是樞紐變，其在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，又發(fā)揮增強(qiáng)電網(wǎng)安全、提高輸電能力的作用，而后者是定性的，無法計(jì)算出效益）；另一方面，長(zhǎng)期以來，由于不重視項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析評(píng)估，也沒有為此制定出一個(gè)財(cái)務(wù)分析和后評(píng)估的測(cè)算體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致了項(xiàng)目分析評(píng)估工作流于形式，甚至不做，使財(cái)務(wù)管理的閉環(huán)缺了一塊。
三、對(duì)適應(yīng)市場(chǎng)化的電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理模式的探討
目前基建財(cái)務(wù)管理模式下隱藏著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。目前的電價(jià)政策及這幾年的缺電隱藏了電網(wǎng)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。目前的投資管理模式，將不可能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)發(fā)展的需要。隨著輸配電價(jià)分開，電網(wǎng)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)壓力將進(jìn)一步顯現(xiàn)，如果按照目前的基建財(cái)務(wù)管理模式，仍然不重視項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，那么，作為企業(yè)主要現(xiàn)金流出的基建投入，將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金流失的缺口。
適應(yīng)市場(chǎng)化的電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理模式要求能規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，充分落實(shí)基建財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)職能，實(shí)現(xiàn)基建財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。為此，電網(wǎng)企業(yè)的基建財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)幾個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是基建財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變。包括其重要性、基本概念、各項(xiàng)職能和管理目標(biāo)等方面企業(yè)上下應(yīng)該統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，形成明確和一致的基建財(cái)務(wù)管理理念。
二是基建財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變。基建財(cái)務(wù)管理職能必須真正由專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員參與行使。這有兩種實(shí)現(xiàn)的辦法，一是在目前管理模式下，在行使管理職能的部門內(nèi)充實(shí)財(cái)務(wù)管理人員，二是將這部分職能移交到財(cái)務(wù)部門或新成立的專門機(jī)構(gòu)。前種辦法有一個(gè)明顯的缺陷是：由于業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都偏重于技術(shù)，可能會(huì)使相關(guān)的基建財(cái)務(wù)管理人員依舊沒有辦法很好地履行財(cái)務(wù)管理職能。況且，這個(gè)辦法也是與專業(yè)崗位分工相違背的。因此，筆者認(rèn)為只有將這部分職能轉(zhuǎn)移，才能更好地發(fā)揮基建財(cái)務(wù)管理職能。
三是基建財(cái)務(wù)管理職能部門分工的轉(zhuǎn)變。基建財(cái)務(wù)管理職能應(yīng)該從專業(yè)部門分離出來，實(shí)施更加合理和細(xì)致的專業(yè)分工。例如，項(xiàng)目規(guī)劃可以分成技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)部分：技術(shù)方面，維持當(dāng)前模式的專業(yè)分工，由生產(chǎn)、農(nóng)電等專業(yè)部門分別負(fù)責(zé)；經(jīng)濟(jì)方面，可以從這些部門分離出來。分離出來以后，職能可以并入財(cái)務(wù)部門；也可以由專門成立的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)組負(fù)責(zé)。這個(gè)小組可以常設(shè)在財(cái)務(wù)部門，也可以設(shè)在預(yù)算委員會(huì)下面。專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員可以由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、計(jì)劃等部門的相關(guān)人員組成。項(xiàng)目的概預(yù)算可以由專業(yè)的基建財(cái)務(wù)管理人員和專業(yè)的技術(shù)人員共同審核確定。同時(shí)應(yīng)該明確各相關(guān)部門及人員的職責(zé)和考核辦法，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，加大對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的考核力度。對(duì)項(xiàng)目選擇失誤、項(xiàng)目費(fèi)用控制不力等失職行為應(yīng)進(jìn)行公開和嚴(yán)肅的處理。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對(duì)基建財(cái)務(wù)管理的宏觀調(diào)控，包括資金、人員、資產(chǎn)等方面把握正確的方向；要進(jìn)一步完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和健全科學(xué)的基建財(cái)務(wù)管理機(jī)制，使企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理更上一層樓。
