內(nèi)部控制在企業(yè)中發(fā)揮作用的首要條件是良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。本文對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)特征、監(jiān)事會(huì)職能等進(jìn)行了分析,結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況,探討了我國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的影響,提出了完善我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、改進(jìn)股東表決權(quán)、強(qiáng)化董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)各自職權(quán)及推行經(jīng)理人持股等措施。
現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)質(zhì)是以企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)相互制衡為特點(diǎn)的一種相互制約、相互依存的制度安排。在這個(gè)多元利益主體的治理結(jié)構(gòu)中,內(nèi)部控制機(jī)制成為該主體保護(hù)資產(chǎn)安全,保證信息完整和正確,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理政策有效實(shí)施,提高經(jīng)營(yíng)效率,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),防止舞弊行為發(fā)生并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一項(xiàng)重要的管理制度和方法。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司內(nèi)部控制機(jī)制的影響也越來越大。本文試圖從公司內(nèi)部治理的角度出發(fā),討論如何完善我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制。
一、公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系
公司治理結(jié)構(gòu)是指股東大會(huì)、董事會(huì)、管理層與監(jiān)事會(huì)四者之間相互制衡的關(guān)系,它由兩部分組成:一是外部治理結(jié)構(gòu),它是通過外部市場(chǎng)(包括資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)等)的競(jìng)爭(zhēng)形成對(duì)公司的間接控制;二是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),它由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層構(gòu)成。公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)形成和決定了公司的內(nèi)部控制機(jī)制?，F(xiàn)代公司需要通過公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)所有者、董事、經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)利分配和制衡作出制度安排。這種制度安排決定了企業(yè)利益相關(guān)者誰(shuí)來實(shí)施控制、如何實(shí)施控制,風(fēng)險(xiǎn)和收益如何分配等。由此可見,作為管理當(dāng)局為履行其管理職責(zé)而建立的一系列規(guī)則、政策和組織實(shí)施程序的內(nèi)部控制機(jī)制與公司治理結(jié)構(gòu)是密不可分的。公司治理結(jié)構(gòu)決定的企業(yè)各利益相關(guān)者的相互制約是企業(yè)中最高層次的控制,決定了企業(yè)內(nèi)部控制體系中其他層次的制度安排和控制的實(shí)施,制約其他層次內(nèi)部控制的效果?？茖W(xué)、合理的公司治理結(jié)構(gòu),不僅能夠有效降低代理成本,而且能夠形成良好的約束和激勵(lì)機(jī)制,從而構(gòu)成對(duì)經(jīng)理層的內(nèi)在約束。
二、分析我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的影響
企業(yè)的內(nèi)部控制是由股東通過投票選擇董事會(huì),再由董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)管理者來實(shí)現(xiàn)的。在我國(guó)公司治理中當(dāng)前普遍存在的問題是股東會(huì)形同虛設(shè)、董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)效率低下,需要強(qiáng)化股東會(huì)權(quán)力、細(xì)化董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。
(一)從股權(quán)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部控制
首先,股權(quán)集中程度對(duì)內(nèi)部控制會(huì)有影響。股東監(jiān)控企業(yè)要權(quán)衡實(shí)行監(jiān)控的成本與收益,由于大股東和小股東付出的成本基本一致,而前者獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者,小股東的理性選擇就是放棄監(jiān)控權(quán)而采取“搭便車”的行為。所以股權(quán)集中度與內(nèi)部控制的效果成正比。但股權(quán)過于集中則會(huì)導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)失衡,缺乏對(duì)大股東的制約,相應(yīng)的內(nèi)部控制也就流于形式。如我國(guó)有的上市公司的控股股東將子公司視為“提款機(jī)”,子公司貌似詳細(xì)的內(nèi)控制度根本無法得到執(zhí)行。
其次,股東的性質(zhì)也會(huì)對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生不同的作用。我國(guó)上市公司的股東主要分為國(guó)家、法人股東和流通股股東。對(duì)國(guó)有股而言,由于行政機(jī)關(guān)并不享有剩余索取權(quán),因而缺乏足夠的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)去有效地監(jiān)督和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者,從而造成對(duì)公司的“超弱控制”。這也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制薄弱的內(nèi)在原因。國(guó)家無法直接監(jiān)控企業(yè),內(nèi)部控制的實(shí)際權(quán)力就落在了經(jīng)營(yíng)者手中,形成嚴(yán)重的內(nèi)部人控制,以相互牽制為特征的內(nèi)部控制自然就無從談起。與國(guó)家股相比,法人股出于對(duì)自身利益的考慮,具有比較大的監(jiān)控動(dòng)力和能力。但我國(guó)由于機(jī)構(gòu)間相互持股比例較大,之間利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。就像卡特(1992)年所指出的,如果機(jī)構(gòu)投資者不履行監(jiān)控職責(zé),則對(duì)公司的監(jiān)控很難解決。正是因?yàn)闄C(jī)構(gòu)間關(guān)系不明晰,缺乏對(duì)自身投資、籌資的良好的內(nèi)部控制,在我國(guó)企業(yè)常常出現(xiàn)一個(gè)企業(yè)出問題,導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)跟著破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)象。流通股股東屬于小股東,如前所述,由于自身素質(zhì)及成本等原因,一般只通過“用腳投票”方式以拋售或拒絕購(gòu)買公司股票對(duì)公司內(nèi)部控制表示不滿。
最后,股東表決權(quán)的方式也會(huì)對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響。我國(guó)目前采用一股一票制及設(shè)定投票通過比例來決定公司事項(xiàng)。但這無法解決國(guó)有股一股超大使股東表決成為形式,股東會(huì)成為橡皮圖章的問題。
(二)從董事會(huì)特征分析內(nèi)部控制
從國(guó)外公司的發(fā)展來看,公司治理經(jīng)歷了股東會(huì)為中心一經(jīng)營(yíng)者為中心一董事會(huì)為中心三個(gè)階段。大型公司致力于構(gòu)建以董事會(huì)為中心的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制,建立董事會(huì)為核心的內(nèi)部控制機(jī)制。美國(guó)1994年COSO報(bào)告在關(guān)于控制環(huán)境的論述中,也指出“一個(gè)客觀、能動(dòng)和富有調(diào)查精神的董事會(huì),能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正經(jīng)理層違反內(nèi)部控制的行為”。股東當(dāng)然關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,但多是事后監(jiān)督,而把擁有的絕大部分契約控制權(quán)授予了董事會(huì),再由董事會(huì)將日常的決策管理權(quán)授予公司經(jīng)理階層。因此,董事會(huì)在其中扮演了重要角色,是公司治理的中心組成部分。
首先,董事會(huì)規(guī)模大小。詹森(1993)認(rèn)為一個(gè)規(guī)模較小的董事會(huì)更容易發(fā)揮監(jiān)控職能,而規(guī)模較大的董事會(huì)更容易被總經(jīng)理所控制。薩蒙(1993)指出,對(duì)大型上市公司而言,董事會(huì)規(guī)模以8人———15人為宜。少于8人,可能就無法安排足夠的外部董事任職于審計(jì)、報(bào)酬和其他委員會(huì);多于15人,就會(huì)分散和打亂董事會(huì)會(huì)議中的討論。我國(guó)公司的董事會(huì)很少設(shè)立職能委員會(huì),其規(guī)模一般也比較小。
其次,內(nèi)部董事比例。內(nèi)部董事指董事會(huì)中屬于公司內(nèi)部管理人員的董事。法碼(1983)認(rèn)為董事會(huì)構(gòu)成是決定董事會(huì)監(jiān)控職能發(fā)揮的重要因素,由于經(jīng)理層具有信息優(yōu)勢(shì),如果經(jīng)理層在董事會(huì)中占主導(dǎo)地位容易導(dǎo)致股東財(cái)富的損失。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行股份制改造過程中,其法人治理結(jié)構(gòu)就存在先天缺陷。董事會(huì)成員大多是由原企業(yè)的廠長(zhǎng)、書記和擔(dān)任重要職務(wù)的副廠長(zhǎng)組成,實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)決策的董事會(huì)與從事公司日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的總經(jīng)理班子在企業(yè)的實(shí)際管理中職責(zé)重復(fù),“一套人馬兩塊牌子”。何浚(1998)的一項(xiàng)研究表明,上市公司的董事會(huì)成員中,100%為內(nèi)部董事的公司占有效樣本數(shù)的22.1%,50%以上為內(nèi)部董事的公司占有效樣本的78.2%,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一人兼任的公司占總樣本數(shù)的47.7%。這樣的董事會(huì)就如脫韁野馬,完全按經(jīng)理層的需求而行動(dòng),其內(nèi)部控制再完善也不可能服務(wù)于股東利益。如1999年的“東方鍋爐”案就是典型的例子。
(三)從監(jiān)事會(huì)職能分析內(nèi)部控制
我國(guó)法律明確規(guī)定,監(jiān)事會(huì)的主要職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督,但實(shí)踐中,我國(guó)多數(shù)企業(yè)監(jiān)事會(huì)的作用發(fā)揮有限。表現(xiàn)其一為監(jiān)事會(huì)人員大多數(shù)由公司內(nèi)部人員擔(dān)任,監(jiān)督的動(dòng)力不足:其二是權(quán)力偏小,沒有罷免董事的權(quán)力,缺乏足夠的制約董事會(huì)行為的手段;其三是下設(shè)的辦事機(jī)構(gòu)“虛位”,其人員在行政上置于總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,缺乏獨(dú)立性。
三、完善我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的思考
(一)優(yōu)化公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。應(yīng)降低國(guó)有股的比重,提高法人股、流通股的比重。由于個(gè)人投資者一般不愿進(jìn)行直接監(jiān)督,所以應(yīng)培育機(jī)構(gòu)投資者。國(guó)家應(yīng)創(chuàng)造條件,給予政策、法律方面的支持以設(shè)法提高其持股比例。同時(shí)要進(jìn)行制度創(chuàng)新,創(chuàng)造有效的激勵(lì)與約束機(jī)制,促使機(jī)構(gòu)投資者加強(qiáng)自身的治理并積極參與對(duì)投資公司的經(jīng)營(yíng)監(jiān)督。還可以考慮將銀行作為機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)入股東會(huì),因?yàn)殂y行可以利用貸款和企業(yè)在銀行開設(shè)的帳戶及時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,擁有監(jiān)管上的信息優(yōu)勢(shì)和便利條件。法碼(1985)就認(rèn)為銀行作為股東是企業(yè)最有效的監(jiān)督主體。我國(guó)也于1996年開始了主銀行的試點(diǎn)工作。當(dāng)然,還很難預(yù)料主銀行體制是否與我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng),但這畢竟是個(gè)有益的嘗試。
(二)改進(jìn)股東表決權(quán)。由于我國(guó)國(guó)有股處于超大狀況,可以考慮適當(dāng)引納表決權(quán)限制的思路,再輔以累積投票制和委托代理投票制。如在國(guó)家股、法人股未上市流通之前,對(duì)其持股表決權(quán)按比例折算,縮減其“分量”,上市流通后剩余部分應(yīng)與流通股一樣享有“一股一票”的表決權(quán)。
(三)健全董事會(huì),理清其管理權(quán)責(zé)。完善董事會(huì)是有效實(shí)施全面內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。公司必須限制董事會(huì)中內(nèi)部人的數(shù)量,控制董事會(huì)的規(guī)模以及增加獨(dú)立董事。董事會(huì)的兩項(xiàng)核心職能(監(jiān)督公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和聘任、考核與激勵(lì)高層管理人員)決定了它應(yīng)在公司內(nèi)部控制中處于核心地位,發(fā)揮強(qiáng)有力的作用。公司的審計(jì)委員會(huì)也應(yīng)設(shè)置在董事會(huì)下,而且為了保證其獨(dú)立性,應(yīng)該都由外部董事或小股東代表組成。日本公司正在改革董事會(huì)結(jié)構(gòu),解決內(nèi)部人控制問題。例如,索尼公司1997年把38人的董事會(huì)減少至10(其中含3位獨(dú)立董事),恢復(fù)了董事會(huì)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
(四)強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職責(zé)。規(guī)范監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成?？梢钥紤]配合主銀行體制,將主銀行席位引入監(jiān)事會(huì),發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的制衡作用。必須使監(jiān)事會(huì)脫離總經(jīng)理特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的控制(監(jiān)督財(cái)務(wù)本是監(jiān)事會(huì)的一項(xiàng)重要職責(zé)),并且應(yīng)該對(duì)審計(jì)委員會(huì)起指導(dǎo)作用。
(五)積極推行經(jīng)理人持股。將經(jīng)理人納入企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,能使經(jīng)理人與企業(yè)的利益趨同,自覺維護(hù)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度,保證企業(yè)資金安全,關(guān)注資產(chǎn)保值增值,緩和經(jīng)理人和股東之間的沖突。在設(shè)計(jì)經(jīng)理人持股計(jì)劃時(shí),應(yīng)注意設(shè)計(jì)一定的隱含報(bào)酬。隱含報(bào)酬合約一般指職業(yè)聲譽(yù)、社會(huì)地位、經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。這有助于滿足人的更高級(jí)需要的、跟目前職業(yè)相關(guān)的潛在利益。這會(huì)引導(dǎo)經(jīng)理人減少自身的敗德行為,放棄以權(quán)謀私的行為。
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作者:馮海湘
來源:湖南財(cái)經(jīng)高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)2004年第6期
