【摘要】本文以邁克爾·波特提出的價值鏈為分析工具，對旨在獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理模式——價值鏈管理進行探討。
自從邁克爾·波特提出價值鏈的概念和價值鏈管理的戰(zhàn)略管理模式以來，理論界和企業(yè)界基本上對其形成了共識：實行價值鏈管理，以確立其在提升企業(yè)競爭力、獲取競爭優(yōu)勢中的應(yīng)有地位。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進的今天，消費者的需求日益多樣化，社會分工更加細化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多。
一、價值與價值鏈管理的內(nèi)涵
價值鏈管理就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），從而對其進行管理。也就是說，要將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方方面面的要素有機地整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使他們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施物流和信息流的自我組織和自我適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條環(huán)環(huán)相扣的、可產(chǎn)生價值的、完整的過程。
價值鏈管理中價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本。價值鏈是由各種價值流動所構(gòu)成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動所構(gòu)成。價值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。在同一個產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈，對于同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，也會有不同的價值鏈。
價值鏈管理還強調(diào)價值鏈上各項業(yè)務(wù)活動之間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且還存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和供應(yīng)渠道的價值鏈之間。簡言之，價值鏈是從供應(yīng)商開始，直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動和相應(yīng)的流程。
價值鏈管理理論認為，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
價值鏈管理理論的核心是在企業(yè)眾多的“價值活動”當(dāng)中，并非每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，正是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。
二、價值鏈優(yōu)化與企業(yè)競爭優(yōu)勢
?。ㄒ唬└偁巸?yōu)勢之源——成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異化
一個企業(yè)相對于其他企業(yè)而言可能在多方面具有相對優(yōu)勢，比如產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)勢、研發(fā)能力方面的優(yōu)勢、營銷方面的優(yōu)勢以及管理上的優(yōu)勢等，但其最根本的表現(xiàn)形式是成本領(lǐng)先優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。
保持低成本來獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)采用的一種主要競爭戰(zhàn)略。較低的成本使得企業(yè)在同等價格水平上比競爭對手可以獲得相對更高的盈利，或者可以以低價位迅速占領(lǐng)市場。在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史當(dāng)中，“汽車之父”亨利·福特率先采用標準車型的低成本生產(chǎn)和薄利多銷為基礎(chǔ)的全方位成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使得他在20世紀初期便迅速控制了全世界的汽車產(chǎn)業(yè)，并在其后的20年中成為該行業(yè)的霸主。
另一種競爭優(yōu)勢是產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢。企業(yè)要想在眾多的競爭者中出類撥萃，讓消費者感到它的產(chǎn)品和服務(wù)“就是同別人不一樣”，就必須大力發(fā)展別具一格的產(chǎn)品線和營銷項目，使企業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計、工藝、品牌、特色、款式、服務(wù)等各個方面與競爭對手相比較具有鮮明的差異化特征。差異化使得企業(yè)之間出現(xiàn)差別，從而建立起顧客對產(chǎn)品的較高信任度和忠誠度，同時也為競爭對手的介入設(shè)置了較高的障礙。
?。ǘ└偁巸?yōu)勢識別——價值鏈分析
企業(yè)的競爭優(yōu)勢是通過一系列的活動，也就是價值形成的過程而產(chǎn)生的。因此，用價值鏈作為分析評價企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種新的戰(zhàn)略工具，通過成本分析和差別分析，從而可以找出公司在價值生產(chǎn)過程的利弊。價值鏈是從價值生產(chǎn)過程中最基本的原材料和組成部件的供應(yīng)商開始，經(jīng)過價值生產(chǎn)過程中的購買者、最終消費者等各個階段并在材料的處理與再循環(huán)中達到頂點。利用價值鏈分析法可以識別價值生成的過程以及在每一環(huán)節(jié)所需要投入的成本，通過對價值形成關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本管理和成本控制來獲取成本優(yōu)勢。獲得并保持競爭優(yōu)勢不僅要理解企業(yè)自身的價值鏈，而且要理解企業(yè)價值鏈所處的價值系統(tǒng)。
利用價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部成本有以下幾個步驟：
1.識別企業(yè)的價值生成過程
以服裝行業(yè)為例，它的價值生產(chǎn)過程包括：布料的選購、服裝式樣設(shè)計、加工制作和銷售等幾個主要的價值生產(chǎn)過程。
2.確定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的總成本構(gòu)成
即將成本在各個不同的價值生產(chǎn)階段進行分配。仍然以服裝企業(yè)為例，首先，在不同的服裝生產(chǎn)企業(yè)中，各個價值生成階段對其產(chǎn)品總價值所作的貢獻是不同的，各階段所耗用的成本在總成本中的比重也是不同的。服裝設(shè)計是其價值生成的關(guān)鍵階段，對產(chǎn)品總價值貢獻最大。其次，精良的做工也是名牌服裝具有獨特魅力的根本原因之一，成為其價值的一大來源。通過對各價值生產(chǎn)階段的評估和成本分配，可以了解各階段對價值生成所作的貢獻大小、所耗用的成本多少及其增減趨勢，同時還可以比較競爭對手的價值和成本分布，從而找出差異。
3.識別各項成本的驅(qū)動動因
成本動因多種多樣，比如規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)溢出、技術(shù)、生產(chǎn)能力利用比、聯(lián)系、整合、質(zhì)量管理、時機、地理位置和機構(gòu)因素等等。這些成本動因概括起來可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類，其中結(jié)構(gòu)性成本動因反映了公司的長期決策，并確立了公司在產(chǎn)業(yè)及市場中的地位。執(zhí)行性成本動因可以幫助企業(yè)制定經(jīng)營決策以便合理利用資源，達到既定戰(zhàn)略目標。管理政策、企業(yè)風(fēng)格、文化背景和管理人員的素質(zhì)等因素決定了這類動因。
4.識別價值鏈中不同價值生成過程之間的內(nèi)在聯(lián)系
作為競爭優(yōu)勢的源泉，價值鏈之間的關(guān)系及其聯(lián)系與各種價值鏈本身同等重要。而且，這種聯(lián)系可以提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因為這種復(fù)雜的競爭使得競爭者難以模仿。
5.獲得相關(guān)成本的優(yōu)勢
許多企業(yè)對降低成本這一戰(zhàn)略存在認識上的誤區(qū)，認為降低成本即意味著全面的成本降低，往往制定出諸如在年底內(nèi)各部門成本都降低到某一程度的目標；而實際上我們的真正目標是要在一些重要的環(huán)節(jié)上降低成本，提高效率。
?。ㄈ┢髽I(yè)競爭優(yōu)勢的獲取
1.獲取成本優(yōu)勢
在用價值鏈分析法評價企事業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，可以用兩種方法來獲取成本優(yōu)勢，即控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)價值鏈。如果企業(yè)能判定其價值鏈中重要價值活動的成本驅(qū)動并能夠?qū)λ麄冞M行有效控制時，企業(yè)就獲取了相對于競爭對手的成本優(yōu)勢。
?。?）控制規(guī)模。規(guī)模經(jīng)濟是最重要的成本驅(qū)動因素。如何通過控制規(guī)模來控制成本呢？一是取得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式；二是在規(guī)模敏感的活動中制定政策以加強規(guī)模經(jīng)濟；三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略方向來利用規(guī)模經(jīng)濟的形勢。
?。?）獲取學(xué)習(xí)溢出的效應(yīng)。一項價值活動由于學(xué)習(xí)提高，其經(jīng)濟效益可能隨著時間的推移而使成本下降。如邯鋼通過學(xué)習(xí)，在改變、改進進度后，勞動效率提高了，從而使成本得以大幅度下降。
（3）控制生產(chǎn)能力利用率。通過均衡生產(chǎn)量，常?？梢蕴岣咂骄a(chǎn)能力利用率。例如，季節(jié)性產(chǎn)品如化肥、農(nóng)機具等，可以在淡季增加促銷和為產(chǎn)品尋求淡季使用途徑，使產(chǎn)品生產(chǎn)線拓展到受生產(chǎn)周期影響小，或者能夠輪換使用剩余生產(chǎn)能力的產(chǎn)品上；或者挖掘出新的細分市場以彌補淡季生產(chǎn)時的銳減。
?。?）控制聯(lián)系?？刂坡?lián)系包括兩方面：一方面是利用價值鏈內(nèi)部的成本聯(lián)系，改善其成本地位。例如提高產(chǎn)品加工的精度可以減少成品的檢查費用，降低廢品損失和修復(fù)費用，甚至可以減少因退貨或顧客投訴而帶來的損失。另一方面是利用縱向聯(lián)系，降低原材料采購、產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)等方面的成本。比如向原材料供應(yīng)商提供企業(yè)的生產(chǎn)進度表以保證原材料的及時、充足供應(yīng)，減少因原材料短缺而帶來的停工損失或因材料積壓而導(dǎo)致的存儲成本上升。
?。?）控制整合。整合和解散整合，同樣具有降低成本的潛力。例如，當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)某些零部件比外購更合算時，解散整合能帶來低成本的優(yōu)勢，而當(dāng)企業(yè)感到自己銷售所耗用的費用占總成本比重太大時，他可能會將這項工作交給分銷網(wǎng)絡(luò)去做，以充分利用整合的優(yōu)勢。
?。?）選擇最佳時機。一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。有時，企業(yè)作為率先行動者可以獲得捷足先登的優(yōu)勢。例如購買最先進的設(shè)備在鋼鐵業(yè)就是一種優(yōu)勢。時機選擇對于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經(jīng)濟周期和市場條件有關(guān)的時機，而不選擇絕對意義上的時機。時機選擇要求企業(yè)一要利用率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢；二要在商業(yè)周期中選擇購買時機。
（7）技術(shù)創(chuàng)新。降低成本最有效的辦法是技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)革命和技術(shù)革新會帶來成本的大幅度降低。例如福特汽車公司通過傳送帶的應(yīng)用實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式，從而大幅度降低了汽車的生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。又如河南蓮花味精生產(chǎn)集團圍繞著味精生產(chǎn)先后進行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率提高，能源及原材料的節(jié)約。
?。?）控制地理位置。地理位置幾乎對所有價值活動的成本都具有一定影響。各種活動之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的相對地理位置，通常對于諸如工資水平、后勤效率和貨源供應(yīng)等方面具有顯著的影響。又如，供應(yīng)商的地理位置是形成企業(yè)內(nèi)部后勤成本中的一個重要因素，而相對而言買方的地理位置又會影響到外部后勤成本。
（9）控制機構(gòu)因素。一個企業(yè)內(nèi)的機構(gòu)設(shè)置及其工作效率的高低也會影響到成本的高低，企業(yè)可以通過精簡機構(gòu)、優(yōu)勢人員配備和提高機構(gòu)人員的辦事效率來壓縮成本。
?。?0）其他因素。政府法規(guī)、免稅期、關(guān)稅、政府運用的財政刺激手段以及本土化規(guī)定等機構(gòu)因素也是構(gòu)成成本的重要驅(qū)動因素。在某些產(chǎn)業(yè)，一項或幾項機構(gòu)因素可能會成為最重要的成本驅(qū)動因素。例如對于沃爾瑪全世界的分銷店來講，關(guān)稅、稅收政策和本土化等機構(gòu)因素就將成為其重要的成本驅(qū)動因素；而對于邯鋼來講，財政刺激手段可能是最重要的成本驅(qū)動因素。企業(yè)要善于利用有利的機構(gòu)因素以降低成本。同時還要避免不利的機構(gòu)因素給企業(yè)帶來的成本增加額。
在每一個價值生產(chǎn)活動中，其成本驅(qū)動因素是不盡相同的。我們可以通過對這些成本驅(qū)動因素的綜合控制來達到降低成本的目的。另一種取得成本優(yōu)勢的方法是重構(gòu)企業(yè)價值鏈。重構(gòu)企業(yè)價值鏈能夠從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)相對成本地位得到顯著改善。
2.差異化優(yōu)勢的取得
企業(yè)可以通過兩條基本途徑獲取差異化優(yōu)勢。一是通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具有獨特性；二是用某些方法重構(gòu)價值鏈來增進其獨特性。
?。?）增加獨特性的來源。企業(yè)獨特性來源越多，其競爭對手的模仿能力越低，因而增加獨特性來源可以給企業(yè)帶來顯著、持久的優(yōu)勢。這些獨特性可能來源于采用了新型材料，與眾不同的外觀設(shè)計，產(chǎn)品卓越良好的性能，完美的售后服務(wù)等等。例如麥當(dāng)勞獨特的店鋪造型、嚴格而專有的配料、統(tǒng)一的制作技術(shù)、與眾不同的品味等都是其顯著優(yōu)越于其他快餐公司之處；而巴黎服裝長盛不衰與其新穎的面料、一流的設(shè)計、精良的做工緊密相連。
（2）改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性。在傳統(tǒng)的賣方市場之下，企業(yè)生產(chǎn)什么，消費者就消費什么，即生產(chǎn)決定了消費，企業(yè)無須在獨特性上下多大功夫。然而隨著全球競爭的加劇，賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場，企業(yè)要在激烈競爭中立于不敗之地，就必須時刻關(guān)注消費者的消費心理和消費需求趨向和變化，以迎合未來產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。譬如說，隨著人們生活水平的提高，選購電器可能不再單純重視它的堅固耐用，而是會注重它的外觀設(shè)計和功能齊全；對服裝的選擇從過去的重質(zhì)地發(fā)展到強調(diào)它的舒適性和樣式設(shè)計。企業(yè)要獲得差異化優(yōu)勢，就必須具有非凡的預(yù)見力，在競爭對手認知以前，生產(chǎn)出符合未來發(fā)展趨勢的新型產(chǎn)品，創(chuàng)造出獨特性。
?。?）重構(gòu)獨特價值鏈。重構(gòu)價值鏈也可以形成顯著的差異化的機會，例如：采用全新程序的技術(shù)、獨特的銷售方法以及獨特的、給人印象深刻的廣告宣傳等等。
