【摘要】本文在闡述集團財務風險的主要表現(xiàn)及監(jiān)控現(xiàn)狀、分析混合型財務管理模式優(yōu)點的基礎上，提出設計集團風險監(jiān)控體系的整體思路。
當前，我國的企業(yè)集團往往不能根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合適的財務管理模式，導致企業(yè)集團不能有效地規(guī)避與防范各種風險。因此，如何根據(jù)集團財務管理模式的特點設計適合集團綜合性的風險監(jiān)控體系就顯得十分重要。
一、企業(yè)集團財務風險的控制現(xiàn)狀
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1.信息失真問題
由于集團公司的母公司與子公司之間、子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，致使信息流阻滯，造成了信息的不對稱和不集中。更為嚴重的是，有可能會提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真。
2.資金管理問題
有些企業(yè)集團公司的資金流動與監(jiān)督控制嚴重失調(diào)，出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。（１）部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金，使企業(yè)集團本就有限的資金分散、沉淀、閑置；（２）子公司掌握著一定數(shù)量的資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回，會影響到母公司的財源和資信。
3.資本運營問題
資本運營是企業(yè)集團的重要組成部分，包括資金的籌集、運用、收回的分配。問題表現(xiàn)為：企業(yè)集團內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強；有些企業(yè)集團投資盲目，導致整體投資效益差，投資風險加大；企業(yè)集團自身管理能力較差，導致企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損。
4.規(guī)模不經(jīng)濟問題
集團的成立初衷就是要發(fā)揮其作為一個整體的資源優(yōu)勢，通過資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等效益。但是，由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重。這一方面會導致資源的閑置和浪費；另一方面阻礙了集團整體目標的實現(xiàn)，導致規(guī)模不經(jīng)濟。
?。ǘ┘瘓F財務風險監(jiān)控的現(xiàn)狀
1.子公司財務負責人制度
許多集團企業(yè)并沒有設置財務總監(jiān)（財務負責人）委派制度，對子公司的財務檢查主要依據(jù)子公司報送的相關財務報告和管理報告。這導致一方面對子公司財務信息的真實性、準確性把握不住，容易發(fā)生財務舞弊案件；另一方面缺乏對子公司財務業(yè)務的指導，不利于集團整體的協(xié)同。
2.松散的內(nèi)部控制制度
有的集團企業(yè)的內(nèi)部控制雖已建立，但還不健全，或者缺乏可操作性和實用性，形同虛設。即使是建立了內(nèi)控制度的企業(yè)，執(zhí)行情況也較差：一方面是遇到具體問題缺乏靈活性，使內(nèi)部控制流于形式；另一方面，只是通過對子公司進行一些帶有行政色彩的財務檢查來實現(xiàn)對其控制，控制力顯得很薄弱。在缺乏健全的內(nèi)部控制制度和執(zhí)行機制的環(huán)境下，集團公司內(nèi)部管理混亂，職能部門各自為政，沒有互相配合和相互制衡；對子公司缺乏監(jiān)控和考核，各子公司也難以聽從集團公司的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)。
3.內(nèi)部審計功能不完善
集團企業(yè)雖然設立了內(nèi)部審計機構(gòu)或崗位，但是其功能卻不完善，審計不到位。審計工作的重點停留在傳統(tǒng)的核實企業(yè)資產(chǎn)、負債的真實性以及內(nèi)部控制審計，其它的如經(jīng)營業(yè)績審計、經(jīng)濟責任審計和管理審計都沒有做；從審計的頻率上看，也是較長時間才執(zhí)行一次。
4.傳統(tǒng)的外部審計模式作用有限
傳統(tǒng)的外部審計對依據(jù)企業(yè)發(fā)生的歷史交易事項編制的財務報表進行審計，只能對集團的歷史和現(xiàn)有的財務現(xiàn)狀進行分析和評價。這種事后審計不僅導致企業(yè)違規(guī)違紀現(xiàn)象屢禁不絕，同時也無法檢查到企業(yè)面臨的經(jīng)營風險，缺乏對企業(yè)整體發(fā)展風險的前饋控制作用以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導意義。
二、混合型集團財務管理模式的特點
集團財務管理模式有：集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。
?。ㄒ唬┘瘷?quán)型集團財務管理模式
其財務管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其優(yōu)點是便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本和資金使用成本，有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，降低公司財務風險和經(jīng)營風險，完成集團統(tǒng)一財務目標；缺陷是財務管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。
（二）分權(quán)型企業(yè)集團財務管理模式
這種模式在財權(quán)上表現(xiàn)為：子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司以間接管理為主。其優(yōu)點是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；缺陷是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，子公司容易忽視甚至損害公司整體利益，弱化母公司對財務的調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。
極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。
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這種模式以集團經(jīng)營目的為核心，強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，將集團內(nèi)的重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)。這樣，既能發(fā)揮集團母公司的財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風險。
雖然混合型集團財務管理模式融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，是一種比較理想的模式，但是其所面臨的難題是如何選擇什么地方分權(quán)、什么地方集權(quán)，什么時候分權(quán)、什么時候集權(quán)？混合型財務管理模式要求企業(yè)根據(jù)實際的發(fā)展階段和所處環(huán)境，對權(quán)力分配的時間、空間和大小這三個維度進行劃分，并在動態(tài)中對其偏差進行調(diào)整和修正。而要做到這一點，除了要求對權(quán)力分配的時空問題、大小問題的尺度把握和衡量以外，還必須建立針對這一模式運作的風險監(jiān)控體系，及時發(fā)現(xiàn)偏差和問題，及時調(diào)整。只有這樣，才能充分發(fā)揮混合型財務管理模式的作用。
三、混合型集團財務管理模式下風險監(jiān)控體系的設計
?。ㄒ唬┗旌闲图瘓F財務管理模式下風險監(jiān)控體系設計的整體思路
混合型財務管理模式融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，但其關鍵問題是如何對集權(quán)或分權(quán)的范圍、時間以及權(quán)限的大小進行選擇，稍微不注意就會導致兩極分化的缺陷。而風險監(jiān)控體系則對集團財務管理模式在運作過程中潛在或已經(jīng)出現(xiàn)的偏差進行識別、預警，進而采取手段進行控制和管理。
因此，風險監(jiān)控體系設計的核心思想包括兩個方面：一方面是業(yè)務運作，必須通過執(zhí)行規(guī)范化的相關財務風險控制制度為集團財務管理模式的運行提供保障；另一方面是風險管理，通過風險的識別、評估和控制確保企業(yè)集團財務管理模式的良好運作?？梢哉f，風險監(jiān)控體系是集團整個財務管理模式正常運行的關鍵，在整個企業(yè)集團財務管理模式中的地位也非常重要。它不僅能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團運作中的財務問題，也能發(fā)現(xiàn)集團運作中的經(jīng)營問題，從而為整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展提供重要的決策信息。
（二）混合型集團財務管理模式下風險監(jiān)控體系的運行機制
要及時防范、識別和控制企業(yè)集團的經(jīng)營風險，充分發(fā)揮風險監(jiān)控體系的作用，必須設計有效的運行機制。混合型集團財務管理模式下的風險監(jiān)控體系的運行機制如圖1所示，包括以下幾個方面的內(nèi)容。
1.有效的信息傳遞機制
包括“自下而上”的各種信息報告和“自上而下”的各種信息收集情況。信息的及時性、客觀性和準確性有利于及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險或已經(jīng)發(fā)生的危機，為后面進行的風險控制和管理提供合理的依據(jù)。一方面，通過“自下而上”的財務信息平臺進行定期集中報告，有利于保證信息的及時性和相關性；另一方面，通過“自上而下”的風險監(jiān)控組織的審計等業(yè)務，有利于保證信息的客觀性和完整性。
2.基本的制度保障
包括為了加強集團對下屬子公司的控制而設置的CFO（財務總監(jiān)）委派制度和促進子公司健康運作的內(nèi)部控制制度。通過實施財務總監(jiān)委派制度，有利于加強對集團財務風險的監(jiān)控，保證集團財務管理的健康運作，促進集團對下屬子公司的控制和優(yōu)化集團的資源配置，實現(xiàn)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。集團子公司健全的內(nèi)部控制制度及有效執(zhí)行，對于確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標具有較大的作用。
3.有效的風險監(jiān)控工具
包括現(xiàn)代內(nèi)部審計與外部的現(xiàn)代風險導向?qū)徲?。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計是內(nèi)部控制制度的一部分，主要目的是“糾錯防弊”。而現(xiàn)代內(nèi)部審計還應涵蓋管理審計和經(jīng)營審計等方面的內(nèi)容，從而及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的財務風險及其他問題?，F(xiàn)代風險導向?qū)徲嫷闹饕悸肥窃凇靶袠I(yè)風險——企業(yè)經(jīng)營風險——財務報告誤報風險”這一審計風險的傳遞過程中，從源頭上對審計風險進行控制；利用外部的現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫾饶馨l(fā)現(xiàn)集團所處行業(yè)的潛在風險，又能發(fā)現(xiàn)集團各子公司目前的經(jīng)營問題，從而對集團的整體風險進行有效的監(jiān)控。
4.科學的風險管理程序
企業(yè)風險管理是由一個企業(yè)的董事會、管理當局和其他人員實施的，它應用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險承受范圍之內(nèi)并為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證。具體包括協(xié)調(diào)內(nèi)外部環(huán)境分析、目標設定、風險識別、風險評價和風險控制。
?。ㄈ┗旌闲图瘓F財務管理模式下的風險管理整體框架
確保集團風險監(jiān)控體系的正常和有效運作，必須將風險管理的相關機制和活動整合為一個有機的整體（如圖2所示）。在這一整體中，信息傳遞機制（主要包括企業(yè)內(nèi)部管理報告體系和風險管理報告）和基本保障制度（企業(yè)內(nèi)部控制制度和財務總監(jiān)委派制度）是根本前提，風險監(jiān)控工具（企業(yè)內(nèi)部審計和現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫞┦顷P鍵，風險管理流程和相關活動則是核心。
風險管理流程，主要包括“內(nèi)外部環(huán)境分析——目標設定——風險識別——風險評估——風險控制”五大步驟。
1.內(nèi)外部環(huán)境分析
主要是分析集團面臨的全球經(jīng)濟環(huán)境、所處行業(yè)狀況和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。全球經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、資源稟賦、全球化競爭和文化沖突等；所處行業(yè)狀況包括行業(yè)競爭狀況、行業(yè)價值鏈地位、市場需求狀況和行業(yè)進入壁壘等；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、核心競爭力、業(yè)務流程和領導風格等。分析內(nèi)外部環(huán)境一方面有利于企業(yè)制定各種正確的目標；另一方面通過SWOT分析模式，可以進行事項識別。事項識別的結(jié)果包括機遇和挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)則是風險的潛在表現(xiàn)。
2.目標設定
目標設定既是環(huán)境分析的結(jié)果，也是風險識別的依據(jù)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析，制定與企業(yè)愿景相適應的戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略目標的指導下制定企業(yè)的經(jīng)營目標、各項財務或經(jīng)營報告目標以及指導企業(yè)業(yè)務活動符合相關法規(guī)制度的合規(guī)目標。
3.風險識別
通過內(nèi)外環(huán)境的分析和企業(yè)制定的各種目標可能或已經(jīng)實現(xiàn)的程度，動態(tài)地對風險進行識別。這些風險涉及到經(jīng)濟、政治、社會、自然和技術(shù)等各方面，因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和經(jīng)濟效益原則對風險識別的深度、廣度和時間進行決策。
4.風險評估
風險評估主要是分析評價潛在風險可能對目標實現(xiàn)產(chǎn)生的影響程度，企業(yè)應當采用定性與定量相結(jié)合的方法，從風險發(fā)生的可能性和影響兩個角度進行分析。首先分析企業(yè)的固有風險（或叫系統(tǒng)風險，不可分散風險）；然后根據(jù)企業(yè)的風險偏好，確定剩余風險；最后得出企業(yè)需要進行控制的風險。
5.風險控制
風險控制是在風險評估的基礎上，對需要進行控制的風險采取相應的措施，主要包括規(guī)避風險、減少風險、共擔風險和接受風險等四種應對措施。企業(yè)根據(jù)風險的大小以及風險控制的現(xiàn)實條件，選擇合適的方案，實現(xiàn)風險控制的目標，即通過風險的控制，抓住機遇，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和價值最大化等。
