企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的難點(diǎn)是如何處理“集權(quán)”和“分權(quán)”的關(guān)系。過度集權(quán)會(huì)造成集團(tuán)缺乏靈活性，難以發(fā)揮子公司的積極性，過度的分權(quán)會(huì)使企業(yè)集團(tuán)分散，難以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。因此，建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制制度，保證企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，必須建立一種使“集權(quán)”和“分權(quán)”相權(quán)衡的機(jī)制。本文引入平煤集團(tuán)在采購、銷售、資金管理方面的操作方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)集中化內(nèi)部控制的建立和完善提出一些思路。
一、平煤集團(tuán)內(nèi)部控制的操作方法
平煤集團(tuán)作為國有大型企業(yè)，一直很重視企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，特別是集團(tuán)控股上市公司——平煤天安上市之初，在普華永道的幫助下進(jìn)一步完善了內(nèi)部控制制度，從采購到生產(chǎn)再到銷售，以及企業(yè)的資金結(jié)算和審計(jì)，都體現(xiàn)了集團(tuán)公司的集中控制。
（一）集團(tuán)設(shè)有統(tǒng)一的采購公司，即物資公司，對(duì)物資的計(jì)劃、采購、合同、價(jià)格、消耗、儲(chǔ)備、調(diào)劑、倉儲(chǔ)實(shí)行統(tǒng)一管理，并嚴(yán)禁在公司內(nèi)部及各單位發(fā)生多頭采購、分口儲(chǔ)備的行為。
1.采購預(yù)算和使用。
2.采購業(yè)務(wù)。
3.物資驗(yàn)收。
4.庫存管理。
（二）公司的煤炭銷售實(shí)行統(tǒng)一管理，即對(duì)外統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一售價(jià)、銷售、結(jié)算。
1.銷售計(jì)劃。
2.接受訂單。
3.發(fā)運(yùn)管理。
4.貨款回收。
5.綜合考核和激勵(lì)。
（三）集團(tuán)公司設(shè)有內(nèi)部結(jié)算中心，網(wǎng)上結(jié)算，對(duì)每個(gè)參與人員通過數(shù)字證書的方式進(jìn)行授權(quán)分工，采用公司一本賬，控制到三級(jí)目錄。集團(tuán)內(nèi)部處級(jí)單位都在結(jié)算中心開戶，通過對(duì)內(nèi)部憑證票據(jù)、結(jié)算方式、貨幣資金統(tǒng)一管理，合理調(diào)配，達(dá)到對(duì)資金利用的最大化。實(shí)行收支兩條線，收入都要交到集團(tuán)公司，支出要根據(jù)計(jì)劃統(tǒng)一劃撥。
1.制定貨幣資金管理制度，加強(qiáng)對(duì)崗位分工、印章管理的控制。
2.制定公司對(duì)外提供擔(dān)保的規(guī)定。對(duì)規(guī)模大的由公司統(tǒng)一管理，子公司沒有對(duì)外貸款的權(quán)利。
3.貨幣預(yù)算和審批。
4.資金的籌措。
二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中化內(nèi)部控制的優(yōu)點(diǎn)
（一）有利于企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，規(guī)范了法人治理結(jié)構(gòu)。
（二）加強(qiáng)了資本控制。
（三）充分利用了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，提高了協(xié)同效應(yīng)。
（四）強(qiáng)化了對(duì)信息的控制。
（五）集中化控制與子公司靈活性的平衡。
（六）有利于內(nèi)部監(jiān)督。
（詳文見《商業(yè)會(huì)計(jì)》2007年9月 第18期）
