近年來，紡織行業(yè)歷經(jīng)了中美貿(mào)易爭端、人民幣匯率升值、產(chǎn)能增幅過快等一系列的考驗，加上各個行業(yè)又面臨人力成本增長過快、能源價格增幅較大、融資成本逐步提高、環(huán)保壓力與日俱增等諸多挑戰(zhàn)，行業(yè)的競爭越來越激烈。面對各種考驗和挑戰(zhàn)，紡織企業(yè)怎樣以低于社會平均成本的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，成本控制是關(guān)鍵。我公司多年來穩(wěn)步扎實抓基礎(chǔ)管理，特別是加強財務(wù)管理，從內(nèi)部挖掘潛力，最大限度控制各項成本的增長，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，從而降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品的競爭力，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到穩(wěn)步提高，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。2005年公司銷售收入20余億元，實現(xiàn)利稅1億多，資產(chǎn)總額達(dá)25億元，擁有多尼爾噴氣織機、豐田噴氣織機、氣流紡紗機、清鋼聯(lián)等紡織設(shè)備，裝備水平進(jìn)入國內(nèi)先進(jìn)行列。筆者在此結(jié)合實際工作，就我公司如何落實經(jīng)濟責(zé)任制考核具體措施、實施成本控制、防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、提升企業(yè)價值作一說明。
一、經(jīng)濟責(zé)任制的主要內(nèi)容
經(jīng)濟責(zé)任制的主要內(nèi)容為：強化基礎(chǔ)管理，突出目標(biāo)成本管理，始終把財務(wù)管理貫穿于采購、生產(chǎn)、銷售、費用等生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，貫徹“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、新品”的方針，遵循目標(biāo)、指標(biāo)既先進(jìn)合理又切實可行的原則。每年年初排出能源價格上漲、人工成本增加、出口退稅率下降、子公司投資回報減少、貸款利率上調(diào)、原材料價格上升而產(chǎn)品價格未能同步上漲等客觀增本減利的不利因素，以目標(biāo)利潤為中心，確定年度各項成本費用目標(biāo)，將不利因素一一分解消化，從科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩方面挖掘潛力，在經(jīng)濟責(zé)任制中體現(xiàn)增效計劃和措施，使企業(yè)的效益最大化。它的主要特點就是把員工的工資與產(chǎn)量、質(zhì)量、目標(biāo)成本指標(biāo)、目標(biāo)費用指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率等掛鉤考核，對子公司著重考核投資回報和資產(chǎn)的保值增值，不單純降低某個環(huán)節(jié)的成本，而是把成本管理當(dāng)作系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)之間形成互動關(guān)系，使人人有指標(biāo)關(guān)心成本，個個有壓力會算成本，顯現(xiàn)考核全員參與性。經(jīng)濟責(zé)任制的各項指標(biāo)以公司文件下發(fā)后，各車間、部室、子公司都要認(rèn)真執(zhí)行，對考核結(jié)果任何個人無權(quán)更改，在考核中堅持不講客觀因素，制度面前人人平等，以確?？己酥贫鹊墓?、嚴(yán)肅性、獨立性、權(quán)威性，達(dá)到控制成本的目的。
二、經(jīng)濟責(zé)任制的主要措施
經(jīng)濟責(zé)任制考核作為一種手段，其目的是降低生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程各環(huán)節(jié)的各項成本，為此我們制定了如下具體措施：
?。ㄒ唬┎少彮h(huán)節(jié)的成本控制
在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)管理一直以生產(chǎn)為中心，改革開放以來逐步轉(zhuǎn)移到以銷售為中心，采購管理在傳統(tǒng)管理中似乎不占重要地位，但從企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成來看，原材料成本約占制造成本的70%，原材料的價格和質(zhì)量直接影響到產(chǎn)品的價格和質(zhì)量。我公司意識到控制采購環(huán)節(jié)成本的重要性，十分重視采購管理，著力推行比質(zhì)比價采購，并制定出一套嚴(yán)格的考核制度。每月車間、部門根據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營需要，提出常備料和非常備料用款申請計劃，通過物資采購平衡會，由物資采購領(lǐng)導(dǎo)小組審核確定后，由物資采購部門根據(jù)審批后的采購計劃，制定合理的采購目標(biāo)價格。小宗采購確定合理的供應(yīng)商，大宗采購則通過招標(biāo)采購，基建和技改項目必須公開招標(biāo)。在確保采購物資優(yōu)質(zhì)的前提下，將目標(biāo)采購價格、采購過程中發(fā)生的運輸費、力資費、招待費、差旅費等采購費用與采購部門的業(yè)績工資掛鉤，采購價格低于最高控制價的、采購費用低于目標(biāo)費用的按節(jié)約額的5%-10%比例提獎，反之則按同比例扣減業(yè)績工資，促使采購部門比質(zhì)量、比價格、比信譽，競標(biāo)確定采購價格和供應(yīng)商，達(dá)到降低采購成本的目的。2005年我公司共節(jié)約采購成本200多萬。
?。ǘ┥a(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
對一個企業(yè)來說，對外要按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事；對內(nèi)按計劃經(jīng)濟規(guī)律辦事，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)就是按定單、按計劃組織生產(chǎn)。生產(chǎn)車間作為成本中心，在運行過程中要控制好各項成本，確保生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)、量多、成本低的產(chǎn)品以適應(yīng)市場需要，發(fā)揮產(chǎn)品效益。針對這一環(huán)節(jié)的特點，我公司主要從質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗三方面全過程加以管理，實行經(jīng)濟責(zé)任制考核。對生產(chǎn)車間確定車速、效率、運轉(zhuǎn)率、一等品率，據(jù)以制定合理先進(jìn)的產(chǎn)量指標(biāo)，然后把員工的實際產(chǎn)量直接與工資掛鉤，在此基礎(chǔ)上加減質(zhì)量考核獎懲；車間管理人員和技術(shù)骨干的工資與車間目標(biāo)成本掛鉤，其中提高勞動生產(chǎn)率目標(biāo)占50%，目標(biāo)成本指標(biāo)占30%，銷售毛利指標(biāo)占20%，在目標(biāo)成本中分目標(biāo)原料消耗成本和目標(biāo)工費成本指標(biāo)。通過考核，員工保質(zhì)量、搶產(chǎn)量的意識大大提高，產(chǎn)品質(zhì)量滿足了客戶要求，上了一個新臺階，從而相應(yīng)降低了固定成本和質(zhì)量成本。
車間管理人員圍繞成本指標(biāo)層層分解，對每個環(huán)節(jié)都規(guī)定了具體的措施，如專人領(lǐng)料配料，降低原料消耗，調(diào)整漿料配方，控制用漿成本，合理使用峰谷電，節(jié)約用電成本，按需定崗定人，提高勞動生產(chǎn)率。對照目標(biāo)成本指標(biāo)按其節(jié)約額或超過額的5%-10%的比例給予獎懲，使處在生產(chǎn)運行過程中的員工真正體會到質(zhì)量產(chǎn)量的重要性、成本控制的壓力和自己在這個環(huán)節(jié)的責(zé)任。
?。ㄈ╀N售環(huán)節(jié)的成本控制
產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期的最后一個環(huán)節(jié)，銷售原則是將產(chǎn)品快速、全部地以最低的費用、最高的價格出售給最優(yōu)客戶，及時收回資金，使企業(yè)獲得利潤最大化。為此我們首先成立了營銷總公司，統(tǒng)一調(diào)配市場資源、統(tǒng)一分布品種結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一制定最低售價，充分發(fā)揮大集團的優(yōu)勢，在浙江、廣東等地設(shè)立了辦事處，除了負(fù)責(zé)發(fā)貨收款外，同時還負(fù)責(zé)收集市場信息，圍繞市場推出有競爭力的新產(chǎn)品，擴大銷售渠道，提高市場份額，形成快速反應(yīng)機制的銷售網(wǎng)絡(luò)，以確保產(chǎn)品快速及時銷售，防止產(chǎn)品積壓。其次對客戶進(jìn)行優(yōu)選，在穩(wěn)定老客戶開辟新客戶的同時，盡量選擇信譽好、資信好、誠信度高的大客戶，營銷人員無賒賬權(quán)，一般情況下不允許賒賬，特殊情況根據(jù)客戶的銀行資信等級經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后由負(fù)責(zé)營銷的副總簽字才生效，確保貨款及時回籠。最后，公司還完善了營銷總公司銷售人員的薪酬分配制度，制定了開臺率100%、產(chǎn)銷率100%、資金回籠率100%、綜合毛利率達(dá)10%以上的目標(biāo)指標(biāo)，按實際完成比例計提工資額，并按銷售收入3‰的比例計提費用。通過加大對營銷總公司的經(jīng)濟責(zé)任制考核，我公司產(chǎn)銷率、開臺率逐年遞增，已連續(xù)幾年無新增應(yīng)收賬款；實行營銷費用包干后，既降低了費用又提高了營銷人員的積極性，確保了產(chǎn)品銷售后的盈利水平。
（四）職能部門的費用控制
職能部門是綜合管理部門，主要職能是對內(nèi)服務(wù)于生產(chǎn)車間、服務(wù)于營銷一線、當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手、為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，對外搞好協(xié)作和溝通。我們根據(jù)各部門的管理特點制定相應(yīng)的工作指標(biāo)和目標(biāo)費用指標(biāo)，如對財務(wù)審計部著重資金管理，要求運用先進(jìn)的金融工具確保生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，保證資金的合理占用，提高資金的使用率，降低資金成本，對工程項目和子公司進(jìn)行審計，降低工程成本；人力資源部著重人力資源管理，要求對人員進(jìn)行合理配置，“萬錠用人、百臺用人”要達(dá)國內(nèi)同行先進(jìn)水平，以提高全員勞動生產(chǎn)率；資產(chǎn)營運部對外搞好資本運作，對內(nèi)盤活存量資產(chǎn)；技術(shù)開發(fā)中心著重自主創(chuàng)新研發(fā)新品，把降低產(chǎn)品成本的重心力爭從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段；公司辦公室對辦公用品和公司小轎車扎口管理，嚴(yán)格控制小車油費及維修費；黨群工作部著重做好思想分析和教育工作，定期按集團要求組織實施勞動競賽和廠務(wù)公開；除此之外對每個部門的電話費，業(yè)務(wù)招待費、辦公用品、郵寄費實行指標(biāo)控制，并要求各部門基層服務(wù)滿意率達(dá)95%以上，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制從源頭抓起，避免事后發(fā)生重大質(zhì)量損失，從而降低了質(zhì)量成本、技術(shù)開發(fā)成本、資金成本、人工成本和各項費用，提高了辦事效率，把目標(biāo)成本管理落實到各個環(huán)節(jié)。
