【摘要】在當(dāng)前電力基建市場越來越嚴(yán)峻的形勢下，降低成本，提高企業(yè)競爭生存力是擺在每一個公司面前的一個重要難題。而做為公司利潤中心的項目部，經(jīng)營的好壞直接關(guān)系到整個公司的財務(wù)經(jīng)營狀況。因此加強項目部的成本控制已成為降低公司總成本的當(dāng)務(wù)之急。
當(dāng)前，我公司項目部的財務(wù)核算體系是由各項目部財務(wù)科代核算各工程項目的財務(wù)經(jīng)營狀況，公司的財務(wù)報表由公司本部、各工程處、各關(guān)聯(lián)公司、各項目部的財務(wù)報表匯總而成。各項目部的財務(wù)報表構(gòu)成了公司最主要的成本核算體系。筆者從四個方面就如何加強項目部的成本控制作一簡要分析。
一、建立公司層面的項目部成本過程控制考核體系，充分利用財務(wù)監(jiān)管、反饋信息的閉路職能
對項目部財務(wù)監(jiān)管過程的控制重點是項目部工程款的收取額、公司費用的上交及項目部當(dāng)時的債權(quán)、債務(wù)，缺乏進(jìn)一步的分析、提升、監(jiān)管、反饋。通過工程款的收取額、公司費用的上交及項目部當(dāng)時的債權(quán)、債務(wù)分析，發(fā)現(xiàn)項目部經(jīng)營狀況比較繁瑣，有的項目部工程款開始的收取額、公司費用的上交都沒有問題，但快到工程結(jié)束時卻出現(xiàn)了大量的債務(wù)，致使公司受到了很大的損失，財務(wù)監(jiān)管、反饋信息的回路職能未充分發(fā)揮。解決的方案是建立項目部成本過程控制考核體系。這一體系主要有定性、定量兩類指標(biāo)。
（一）定量指標(biāo)
1.資金回收率=自開工收取工程款/自開工甲方確認(rèn)工程結(jié)算收入×100%（考慮預(yù)付工程及備料款）。
初始開工保持100%以上，后期保持95%以上為良好。
初始開工保持95%以上，后期保持90%以上為一般。
初始開工保持95%以下，后期保持90%以下為較差。
2.主營業(yè)務(wù)利潤率=自開工項目部實現(xiàn)利潤/自開工報公司工程結(jié)算收入×100%。
與公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，結(jié)束降至公司核定上交比例。
3.公司費用上交率=自開工上交公司費用/（自開工收取工程款×公司核定上交比例）×100%。（考慮公司的政策，先按90%比例上交）
平時保持在公司核定的90%上為良好。
平時保持在公司核定的85%~90%為一般。
平時保持在公司核定的85%以下為較下。
主營業(yè)務(wù)利潤率是三個指標(biāo)的重中之中，最終真正上交公司的是項目部的利潤，其余相關(guān)定量指標(biāo)可以參考制定。
（二）定性指標(biāo)
主要是與《項目法》的執(zhí)行情況有關(guān)的三個指標(biāo)。
1.項目部與各工程處承包核算的實施情況。結(jié)合公司《項目法》，對項目部與各工程處之間簽訂的合同實施情況進(jìn)行考評。
2.勞務(wù)分包、材料采購、機(jī)械租賃招投標(biāo)的實施情況。對勞務(wù)分包、材料采購、機(jī)械租賃招投標(biāo)的實施情況按照《項目法》、《招投標(biāo)管理辦法》等認(rèn)真考核，尤其是對特事特辦的招投標(biāo)要加強審核。
3.職工收入、項目部凝聚力及企業(yè)形象的樹立。深入職工及關(guān)聯(lián)單位調(diào)查，考評職工對收入、項目部凝聚力及關(guān)聯(lián)單位對企業(yè)形象的看法。
定性指標(biāo)對定量指標(biāo)起著保證及促進(jìn)作用，應(yīng)充分理解定性與定量指標(biāo)的關(guān)系。就項目部成本控制，應(yīng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。為了真正反映各項目部的經(jīng)營狀況，充分考慮未列收支情況，公司應(yīng)按季或半年度對各項目部進(jìn)行實地考察，對上述定量三項基本指標(biāo)及相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行修正。對各項目部的定性、定量指標(biāo)及存在的優(yōu)缺點及時反饋給公司，公司通過對各項目部綜合數(shù)據(jù)的分析、處理，及時適當(dāng)公布并及時反饋給各項目部，使項目部成本控制形成公司考核→公司分析→信息反饋→項目部改正→公司再考核的閉路循環(huán)。
二、完善項目部層面工程處的承包核算體制，明確項目部的責(zé)權(quán)利，加強公司獎懲考核的執(zhí)行力度
作為項目部成本的重要組成部分——工程處成本，由于個別工程處對工程的人、材、機(jī)成本缺乏足夠重視，仍抱有吃大鍋飯的態(tài)度，導(dǎo)致個別工程處虧損嚴(yán)重，直接影響項目部的成本控制；也由于公司對各項目部的責(zé)、權(quán)、利缺乏進(jìn)一步的分析，對于虧損項目部的懲罰力度較弱，致使許多項目部的成本控制責(zé)任心有所降低，項目部成本控制不理想，出現(xiàn)個別項目部的個別工程處的承包核算拘泥于形式，真接影響整個項目部的成本控制，項目部的責(zé)權(quán)利未全面真正體現(xiàn)，公司獎懲考核的執(zhí)行力度較弱等問題。解決辦法如下：
?。ㄒ唬Ω鞴こ烫?、室的財務(wù)管理核算由公司財務(wù)管理部集中統(tǒng)一核算
在公司以項目部為利潤中心的大框架下，各工程處、室的財務(wù)管理核算大部分僅是核算從各項目部收取的管理費、本部管理人員的開支及小量的對外檢修收支，各項目部工程處的財務(wù)管理核算由項目部財務(wù)科代為核算。實質(zhì)上各工程處、室目前處在一個由各項目部及公司本部各自分散的成本中心的地位，難以實施整體的控制調(diào)配。在保證公司以項目部為利潤中心的大框架下，應(yīng)該把各工程處、室提升到一個整體的成本控制利潤考核中心中。這樣各工程處、室在項目部及公司的雙向考核下，會進(jìn)一步加強成本核算，降低各個項目部成本；也由于公司各程處、室加強成本核算，又會反作用于項目部的承包核算體制、成本控制的實施。 ?。ǘ┘訌婍椖坎康某杀究刂?
首先應(yīng)明確項目部與公司本部、各工程處的關(guān)系及責(zé)權(quán)利；其次，無論各項目部是虧是盈，公司都應(yīng)該在工程中及工程結(jié)束時進(jìn)行一定程度上的量化分析、綜合考評及總結(jié)，并結(jié)合考評結(jié)果執(zhí)行相應(yīng)的獎懲，使項目部的經(jīng)營管理處在不斷的監(jiān)控之下。對于項目部與工程處之間合同的執(zhí)行，應(yīng)對不認(rèn)真執(zhí)行合同的一方采取一定的懲罰措施，加強合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性。
三、加強項目材差、量差、設(shè)計變更及索賠的談判力度，合理培養(yǎng)勞務(wù)分包協(xié)作單位，堅持材料采購、機(jī)械租賃招投標(biāo)制
由于當(dāng)前甲方工程從籌建到竣工的時間越來越短，圖紙設(shè)計及概預(yù)算中的缺陷不免越來越多；工程中的材差、量差、設(shè)計變更及索賠發(fā)生的概率越來越大，因此，解決好工程中的材差、量差、設(shè)計變更及索賠對于工程成本的控制起著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前有個別項目部對于勞務(wù)分包隊伍的進(jìn)入、材料采購、機(jī)械租賃招投標(biāo)制采取了各種各樣的抵制措施。
工程中的材差、量差、設(shè)計變更及索賠涉及的內(nèi)容在概算中的基本預(yù)備費、價差預(yù)備費中都有考慮；由于設(shè)計的倉促性，有的單項（單位）工程工程量大，有的單項（單位）工程工程量小，存在一定的最終價格可抵性，所以工程中的材差、量差、設(shè)計變更及索賠，應(yīng)以實際超支的為底限，向甲方收取（通過及早與各工程處、分包單位的預(yù)結(jié)算有利于真實成本的測定）。勞務(wù)分包在當(dāng)前火電施工企業(yè)已經(jīng)成為主流。勞務(wù)分包的優(yōu)點是可以快速的招集、遣返一批適應(yīng)當(dāng)前工作的熟練工人，無需培訓(xùn)，相比較企業(yè)保持一定量的熟練工人，具有相對較低的費用；缺點主要是找一支有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍比較難，大多數(shù)勞務(wù)隊伍水平能力參差不齊、不可靠、容易跑。材料采購、機(jī)械租賃可以貨比三家，避免人為因素的干預(yù)，以合理降低工程中的材料及機(jī)械費。
（一）在完成公司主要考核指標(biāo)的前提下，按收取材差、量差、設(shè)計變更及索賠金額的0.5%-3%作為項目部的獎勵款。
（二）合理提高勞務(wù)分包比例，適當(dāng)核減臨時用工。隨著施工面的逐漸縮小，應(yīng)從當(dāng)前的勞務(wù)隊伍中培訓(xùn)、培養(yǎng)出一批有競爭力、有信譽的、具有長期合作伙伴關(guān)系的勞務(wù)隊伍，合理規(guī)避其缺點，發(fā)揮其成本低的優(yōu)點。
（三）把材料采購、機(jī)械租賃招投標(biāo)制的實施納入項目部成本過程控制考核體系。
四、加強職工的成本意識，合理利用各類人才，充分調(diào)動職工的勞動積極性
當(dāng)前仍有部分職工的成本意識不強，隨意浪費水電、材料、機(jī)械費的現(xiàn)象還時有發(fā)生；由于工資分配體系的個別不合理因素造成勞動積極性不高。各類技術(shù)人才流失的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。在許多施工現(xiàn)場，為了搶進(jìn)度、保發(fā)電，施工中往往是搞“人海戰(zhàn)術(shù)”，能干不能干全上；工作中往往是一人干活、一人配合、一人旁觀的局面。由于或多或少的存在“大鍋飯”的狀況，人員干多干少一個樣，節(jié)約不節(jié)約一個樣，對工人的工作積極性造成了極大傷害。為杜絕以上現(xiàn)象，必須做到：
?。ㄒ唬╇S著施工面的逐漸縮小，工人熟練程度不斷提高，優(yōu)秀勞務(wù)分包隊伍的進(jìn)入，熟練工人的比例將越來越高。熟練工人的勞動效率相對較高，單位工作量的人工量投入相對較低，而人工單價提高相對不快，因此合理提高熟練工人的比例，充分降低人工費用將成為一個新的亮點。
?。ǘ┘訌姽こ烫帉用娉杀矩?zé)任管理。由于單項（單位）工程的材料存在較大的損耗，設(shè)計院施工圖設(shè)計工作量存在一定的誤差，領(lǐng)用材料的預(yù)算應(yīng)按實際施工考慮。由于外租施工機(jī)械費較高，按實際工作合理調(diào)配用車，充分利用機(jī)械合同的臺班時間差，可適當(dāng)降低機(jī)械費。按職工能力、貢獻(xiàn)，適當(dāng)拉開職工收入，可以充分調(diào)動職工勞動積極性，合理降低人工費。
?。ㄈ┖侠硎┕ぐ才?，優(yōu)化技術(shù)方案，充分挖掘人工費降低的潛力。在我們的施工現(xiàn)場，經(jīng)常會看到今天這里挖了一道溝，明天安全檢查回填了，過了幾天又在這里挖了同樣一道溝。在具體實際中，有許多工作不是非要重作的，是完全可以避免的。所以說合理施工安排，優(yōu)化技術(shù)方案可以合理節(jié)省許多不必要的人工費用。
