【摘 要】 為保障績效預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn),提高高職院?？冃?本文運用綜合經(jīng)濟效益模型,結(jié)合層次分析法,對高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核問題進行了探討。
【關(guān)鍵詞】 高職院校; 績效預(yù)算; 績效考核
近年來,我國高等職業(yè)教育蓬勃發(fā)展,為現(xiàn)代化建設(shè)培養(yǎng)了大量高素質(zhì)技能型專門人才,對高等教育大眾化作出了重要貢獻。但隨著高職院校辦學(xué)規(guī)模的進一步擴大,教育經(jīng)費需求與有限教育資源供給之間的矛盾日益突出。建立高職院校內(nèi)部績效預(yù)算管理系統(tǒng),能有效提高資金使用效率,對緩解這一矛盾有舉足輕重的作用。而績效預(yù)算考核是績效預(yù)算管理系統(tǒng)不可或缺的部分,它既是保障績效預(yù)算指標(biāo)實現(xiàn)的重要手段,也是進一步改進工作的依據(jù)。
一、高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核的思路
績效預(yù)算考核的目的是判斷績效預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達到相關(guān)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),因而必須有科學(xué)的方法作保證。由于高職院校各部門,尤其是教學(xué)部門,績效是多樣化的,所以不可能用一兩個指標(biāo)概括整個部門的績效,指標(biāo)較多?？冃Э己藭r,往往容易得出單一指標(biāo)的實現(xiàn)程度,可這些獨立的單一指標(biāo)無法體現(xiàn)部門整體績效?；谝陨显?筆者認(rèn)為對高職院校內(nèi)部預(yù)算績效進行考核,有必要運用綜合經(jīng)濟效益評價模型將單一預(yù)算績效指標(biāo)系統(tǒng)化,得出一個綜合的考核結(jié)果。所謂綜合經(jīng)濟效益評價,就是遵循整體性原則,在分別使用各項指標(biāo)對總體現(xiàn)象的各個方面進行單因素評價的基礎(chǔ)上,對各單項指標(biāo)的評價結(jié)果進行綜合,將總體各方面的特征用一個指標(biāo)表示出來,用以對經(jīng)濟現(xiàn)象的狀態(tài)作出全面、統(tǒng)一的判斷。在實際工作中,一般按四個步驟進行:首先,設(shè)置一套能全面反映高職院校內(nèi)部各部門各個方面的指標(biāo)體系;其次,確定評價標(biāo)準(zhǔn),作為考核的基本依據(jù);再次,將各項指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)進行比較,分別對現(xiàn)象的各個方面進行單因素考核;最后,用指數(shù)法對各項指標(biāo)的考核結(jié)果進行匯總,形成一個全面反映預(yù)算績效的綜合考核數(shù)值。
用指數(shù)法得出綜合考核數(shù)值時,必須確定考核指標(biāo)體系權(quán)重。層次分析法(AHP)是解決這一問題行之有效的方法。它是將決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次,并在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂上世紀(jì)70年代初應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評價方法,提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。這種方法實用性強、計算簡單、容易操作、適用于結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜,準(zhǔn)則較多而且不易量化的決策問題。它可以緊密地和決策者的主觀判斷及推理聯(lián)系起來,對決策者的推理過程進行量化的描述,可以避免決策者在結(jié)構(gòu)復(fù)雜和準(zhǔn)則較多時產(chǎn)生邏輯推理上的失誤。高職院校的教學(xué)部門,績效具有多維性的特點,因而績效指標(biāo)權(quán)重很難直接客觀測量,應(yīng)用層次分析法來確定各因素的權(quán)重,解決績效考核問題是比較適用的。
二、高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核方法的運用
這里以某高職院校N學(xué)院教學(xué)部門——管理系為例,運用綜合經(jīng)濟效益模型,結(jié)合層次分析法進行預(yù)算績效考核。
(一)確定績效預(yù)算考核指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)
在績效預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計里我們運用平衡計分卡的基本理念,結(jié)合高職高專人才培養(yǎng)水平評估指標(biāo)體系,以總體目標(biāo)為出發(fā)點,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作和發(fā)展四個維度對N學(xué)院的績效指標(biāo)進行了總體設(shè)計;然后各個部門再根據(jù)自身特點和定位提取其關(guān)鍵指標(biāo),形成一整套的指標(biāo)體系。這一指標(biāo)體系既編制預(yù)算的出發(fā)點,也是績效預(yù)算考核的指標(biāo)體系。N學(xué)院管理系的定位是在保證教學(xué)質(zhì)量的前提下重點發(fā)展專業(yè),采用專業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略。因而該系應(yīng)以該定位為前提,從總指標(biāo)體系中提取關(guān)鍵績效指標(biāo)作為該系的考核指標(biāo)。
在選定關(guān)鍵指標(biāo)后就要對其賦值,該值既是確定行動方案和制定預(yù)算的依據(jù),也是績效預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)?？冃ьA(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn),是指作為比較和衡量預(yù)算績效好壞程度的尺度。依據(jù)不同的尺度,考核的結(jié)論也往往不同。常用的考核標(biāo)準(zhǔn)有計劃標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)和社會標(biāo)準(zhǔn)。我們選用計劃標(biāo)準(zhǔn),在制定計劃標(biāo)準(zhǔn)時考慮社會和歷史水平。在對關(guān)鍵指標(biāo)賦值時,對與高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平有關(guān)的指標(biāo)參考社會標(biāo)準(zhǔn),即高職高專人才培養(yǎng)水平達到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn);其余考慮歷史水平,比歷史水平略有增長。
該系提取的關(guān)鍵指標(biāo)及賦值情況如表1(表中標(biāo)*的為社會標(biāo)準(zhǔn),其余為考慮歷史水平賦值)。
表1中發(fā)展維度指標(biāo)中的“院省部級課題立項數(shù)”和“院省級以上優(yōu)秀教學(xué)成果”,1個院級折合為1個,1個省部級折合為2個。
(二)利用層次分析法,確定考核指標(biāo)體系權(quán)重
1.根據(jù)相對優(yōu)先次序,構(gòu)建第一層次判斷矩陣 由考核小組根據(jù)該部門的特征和定位,對財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作和發(fā)展四個維度在預(yù)算績效中的重要性進行兩兩比較。為了使各元素之間進行兩兩比較得到量化的判斷矩陣,參照有關(guān)心理學(xué)的研究成果,引入了下列的標(biāo)度指標(biāo)及含義(表2)。
鑒于管理系的定位,與專業(yè)建設(shè)的相關(guān)度較大的發(fā)展維度指標(biāo)最重要,客戶和財務(wù)指標(biāo)其次,而內(nèi)部運作指標(biāo)重要性更低,據(jù)此可建立判斷矩陣如表3。
表3中權(quán)重系數(shù)的確定:
發(fā)展=(1/1.866+3/5.333+3/5.333+5/12)/4=0.52
客戶=(0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12)/4=0.20
財務(wù)=(0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12)/4=0.20
內(nèi)部運作=(0.2/1.866+0.333/5.333+0.333/5.333+1/12)/4=0.08
根據(jù)以上計算結(jié)果,經(jīng)綜合考慮,發(fā)展、客戶、財務(wù)和內(nèi)部運作的權(quán)重系數(shù)最終確定為0.50、0.20、0.20、0.10。
2.構(gòu)建第二層次判斷矩陣
同理,分別對四個維度下的關(guān)鍵績效指標(biāo)建立判斷矩陣。對發(fā)展維度下的關(guān)鍵指標(biāo)建立判斷矩陣如表4。
表4中權(quán)重系數(shù)的確定:
雙師型教師比率=(1/16.666+3/26+3/26+0.333/9.733
+0.2/4.819+0.143/1.898)/6=0.07
碩士學(xué)位比例=(0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733
+0.143/4.819+0.111/1.898)/6=0.04
高級職稱比例=(0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733
+0.143/2.152+0.111/1.898)/6=0.04
公開發(fā)表論文數(shù)=(3/16.666+5/26+5/26+1/9.733+0.333/4.819
+0.2/1.898)/6=0.14
省部級課題立項數(shù)=(5/16.666+7/26+7/26+3/9.733+1/4.819
+0.333/1.898)/6=0.25
省級以上優(yōu)秀教學(xué)成果=(7/16.666+9/26+9/26+5/8.733
+3/4.819+1/1.898)/6=0.46
同理,其他維度下的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重也可分別算出。
(三)進行單因素考核,匯總計算績效預(yù)算綜合考核數(shù)值
首先,將各項預(yù)算績效指標(biāo)報告期的實際水平與考核標(biāo)準(zhǔn)對比,計算出該項指標(biāo)的指數(shù)。計算公式為:某項指標(biāo)指數(shù)=該指標(biāo)實際水平/該指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平。其次,將各指標(biāo)重要程度的權(quán)數(shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)數(shù),得出該系每一指標(biāo)的得分。最后將每一指標(biāo)的得分加和,得出綜合預(yù)算績效指標(biāo),即該系考慮各指標(biāo)實現(xiàn)程度的綜合考核得分,根據(jù)得分結(jié)果衡量該系績效。
整理的管理系績效預(yù)算綜合考核指標(biāo)體系各指標(biāo)權(quán)數(shù)、、單因素考核結(jié)果及綜合考核數(shù)值如表5所示。
表5中:③=①×②;當(dāng)實際數(shù)值≥考核標(biāo)準(zhǔn)時,得分為滿分;當(dāng)實際數(shù)值≤考核標(biāo)準(zhǔn)時,計算公式為⑥=(⑤/④)×③。
三、高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核應(yīng)注意的問題
(一)要重視考核結(jié)果應(yīng)用,并注重與激勵相銜接
考核和獎懲是預(yù)算管理的生命線,只有通過科學(xué)合理的考核和賞罰分明的獎懲,才能確保預(yù)算管理落到實處。高職院校應(yīng)當(dāng)在對預(yù)算編制準(zhǔn)確性和及時性、預(yù)算完成情況進行考核的基礎(chǔ)上,肯定業(yè)績,找出問題,制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。高職院?？筛鶕?jù)自身的實際情況,結(jié)合對各部門的考核,制定相應(yīng)的配套獎懲措施。一方面,對預(yù)算績效良好的部門給予一定的精神和物質(zhì)上的獎勵;另一方面,對績效較差的部門,處以一定的懲罰,如對其進行批評、取消該部門的評優(yōu)資格、在下年度該部門的預(yù)算中扣除一定的額度等。通過考核與獎懲的結(jié)合,可以充分調(diào)動高職院校內(nèi)部各方面績效管理的積極性,更好地做好高職院校預(yù)算管理工作。
(二)加強預(yù)算績效的反饋
績效預(yù)算管理作為一種有效的管理手段,它提供的絕對不僅僅是一個獎罰措施,更重要的意義在于它能為高職院校提供一個促進預(yù)算工作改進和績效提高的信號?？冃Э己说慕Y(jié)果如果不進行反饋,耗費了大量人力和物力的整個績效考核相當(dāng)于沒有進行。這與高職院校最終想要的結(jié)果大相徑庭。因此,不能忽視考核結(jié)果反饋在整個績效預(yù)算管理中的作用。高職院校應(yīng)將結(jié)果反饋給每一個部門和每一位教職員工,讓教職員工將考核結(jié)果與相關(guān)自己的責(zé)任與付出聯(lián)系起來。這樣才能揚長避短,不斷地提高自己,從而提高預(yù)算管理水平。在績效反饋階段,如果績效考核發(fā)現(xiàn)了績效低下的問題,最重要的是找出原因,進行進一步的反饋。
【參考文獻】
[1] 王同孝.高等學(xué)校預(yù)算績效評價體系應(yīng)用研究[J].會計之友,2008.3.
[2] 張友棠.大學(xué)綜合績效的預(yù)算模式及運作流程設(shè)計[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報,2008.1.
[3] 高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平評估方案.2004.
來源：《會計之友》 2009年第07期
