摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要組成部分，是發(fā)達(dá)國(guó)家多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)
一、煤炭企業(yè)“全面預(yù)算管理”誤區(qū)淺析
（一）對(duì)全面預(yù)算管理的概念認(rèn)識(shí)不清
全面預(yù)算管理的概念是“制度安排，戰(zhàn)略體系，盈利模式，控制標(biāo)桿，考核標(biāo)準(zhǔn)”。部分煤炭企業(yè)將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃混為一談。這在把握概念的寬度上做了人為的限制，還有的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門控制財(cái)務(wù)收支的行為，與其他職能部門關(guān)系不大，這對(duì)概念認(rèn)識(shí)深度做了人為簡(jiǎn)化。
（二）預(yù)算編制的起點(diǎn)不符合基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律
全面預(yù)算是以對(duì)市場(chǎng)的充分研究和科學(xué)預(yù)測(cè)為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到技術(shù)、生產(chǎn)、成本、資金、人力資源等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面。部分煤炭企業(yè)的預(yù)算因與實(shí)際的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行相脫節(jié)，故得不到有關(guān)部門的支持，且在執(zhí)行過(guò)程中存在相當(dāng)大的阻力。
（三）預(yù)算編制方法模式化
多數(shù)煤炭企業(yè)采用增量或減量預(yù)算。編制方法，其特點(diǎn)是：編制省時(shí)、簡(jiǎn)便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素，對(duì)可比性因素不能充分量化定性；增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性。不能真正起到提高效率的作用。故煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)靈活運(yùn)作固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法。
（四）缺乏預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的調(diào)整
有些煤炭企業(yè)預(yù)算編制完成后，再不予調(diào)整，造成預(yù)算的編制和操作嚴(yán)重脫節(jié)，失去預(yù)算管理的真正意義。
（五）缺乏預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
有的煤炭企業(yè)缺乏預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，獎(jiǎng)懲制度不合理。甚至沒(méi)有獎(jiǎng)懲制度，從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不公平、不客觀，有時(shí)還會(huì)挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。
二、實(shí)施全面預(yù)算管理的流程
（一）健全組織機(jī)構(gòu)，明確各方責(zé)任
企業(yè)法人代表應(yīng)對(duì)預(yù)算管理工作總負(fù)責(zé)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)。指定專人負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理事宜。財(cái)務(wù)、勞資、人事、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)等部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預(yù)算管理委員會(huì)做好全面預(yù)算管理的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核的工作。
（二）全面預(yù)算的編制
第一，銷售部門根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，同時(shí)考慮不同品種煤炭在不同區(qū)域的營(yíng)銷策略，合理配置資源，提出銷售計(jì)劃，形成一套完整的銷售預(yù)算。第二，生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預(yù)算確定一定會(huì)計(jì)期間，產(chǎn)量進(jìn)尺預(yù)算。第三，計(jì)劃部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提出預(yù)算期內(nèi)改建、擴(kuò)建、新建項(xiàng)目的資本性支出預(yù)算，同時(shí)提出專用基金（井巷維簡(jiǎn)及折舊費(fèi)）使用預(yù)算。第四，供應(yīng)及倉(cāng)儲(chǔ)部門根據(jù)資本性支出及維簡(jiǎn)預(yù)算提出設(shè)備采購(gòu)預(yù)算，根據(jù)生產(chǎn)安排及期初、期末存貨的經(jīng)濟(jì)存量，提出購(gòu)買各種材料、商品、易耗品等的采購(gòu)預(yù)算。全面預(yù)算指標(biāo)的制定要具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也要切合實(shí)際，預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)必須進(jìn)步，這樣才能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也要考慮實(shí)際情況。
（三）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制
第一，分解預(yù)算指標(biāo)責(zé)任到人。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)分成礦→井區(qū)→隊(duì)組→崗位的分解體系。形成全方位預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，同時(shí)制定責(zé)任考核制度。煤炭企業(yè)的成本消耗和主要在井下工作一線，凡是消耗點(diǎn)成本指標(biāo)必須到崗，要努力加強(qiáng)全員目標(biāo)成本管理和現(xiàn)場(chǎng)成本管理工作。第二，將競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)的對(duì)標(biāo)工作貫穿預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程，預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)標(biāo)，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、工藝技術(shù)、操作規(guī)范等，制定相應(yīng)的措施，不斷改進(jìn)和提高自己。第三，建立完善的預(yù)算控制體系，針對(duì)可能出現(xiàn)情況，提前制定預(yù)防措施；加強(qiáng)預(yù)算信息跟蹤，對(duì)產(chǎn)生的偏差及時(shí)反饋；分析產(chǎn)生偏差的原因，制定相應(yīng)的措施以便改進(jìn)。第四，建立全面預(yù)算報(bào)告制度，要求各責(zé)任預(yù)算單位定期報(bào)告，預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)于執(zhí)行過(guò)程中的新情況，新問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行查找原因，提出改進(jìn)的措施和建議。第五，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，保證可操作性。預(yù)算執(zhí)行單位由于市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)條件，政策法規(guī)，作業(yè)條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可由預(yù)算管理委員會(huì)調(diào)整預(yù)算。
（四）全面預(yù)算的分析
企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算分析制度，各責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分的收集有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析，比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量和定性兩個(gè)方面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀，發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，以糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
（五）完善預(yù)算考核，建立合理有效的業(yè)績(jī)考核體系和完善的獎(jiǎng)懲制度
第一，支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績(jī)考核必須促進(jìn)提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第二，著眼綜合評(píng)價(jià)。既要克服單純財(cái)務(wù)指標(biāo)某些缺陷，又要克服指標(biāo)選取上在強(qiáng)調(diào)全面性、完整性的同時(shí)忽視了指標(biāo)的聚焦功能。第三，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤時(shí)要采用靈活而不僵硬的形式。在出現(xiàn)例外情況時(shí)，要根據(jù)預(yù)算考核可控原則，各責(zé)任主任以其責(zé)權(quán)范圍為限，應(yīng)對(duì)其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。第四，通過(guò)對(duì)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算的比較，確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者責(zé)任部門或人員的工作業(yè)績(jī)，兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)罰到位，激發(fā)其努力工作，爭(zhēng)取更佳表現(xiàn)。
明確以預(yù)算管理為核心，強(qiáng)化預(yù)算管理制度建設(shè)，規(guī)范預(yù)算管理體系，擴(kuò)大預(yù)算管理范圍，確立自上而下和自下而上相結(jié)合的預(yù)算管理方式，建立預(yù)算實(shí)施方法，提高預(yù)算的科學(xué)性、計(jì)劃性和全面性，明確預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、分析的基本規(guī)范，以建立全面預(yù)算管理為中心的動(dòng)態(tài)企業(yè)管理體系。
