【摘 要】討論的工程項目的規(guī)范化管理就是充分運用項目管理理論系統,對工程項目的成本管理、進度管理、環(huán)境保護管理、合同管理以及組織協調工作加以規(guī)范性規(guī)定,使以上工作按照項目管理理論的系統、規(guī)律、規(guī)范的進行,減少偏差,減少失誤,使項目管理的效益最大化。
【關鍵詞】工程項目 管理 規(guī)范化
1 工程項目成本管理的規(guī)范化
1.1進行施工成本預測
在工程項目開工以前,應該對工程成本進行估算。估算的主要依據為近期己完工的施工項目或者將完工項目的單位成本,對于個別無參照對象的分部或者分項工程,可以依據預算定額并結合項目的實際情況進行估算。
1.2編制施工成本計劃
成本計劃是建立施工項目成本責任制、開展成本控制和指標核算的基礎。編制了成本計劃,也就是設定了目標成本。
1.3進行施工成本控制
施工成本控制的目的是控制工程成本的發(fā)生不超過計劃成本或者目標成本。施工成本控制一般依據工程承包合同、施工成本計劃、施工進度報告和工程變更來進行。
1.4進行施工成本核算
施工成本核算分為三種形式:會計、核算、業(yè)務核算和統計核算。核算的過程是對相應的開支范圍的施工費用進行統計,根據使用目的對統計結果要求的不同,計算出針對成本核算對象的成本發(fā)生額。成本核算的目的是為成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據。每種形式的核算都有專門的方法,都應有專門的管理部門完成此項工作,作為項目管理者應經常進行檢查督促,保證成本核算的數字真實可靠。成本核算周期一般根據成本分析的需要而制定。
1.5進行施工成本分析
成本分析工作要考慮到影響施工成本變動有兩個方面:一是外部的屬于市場經濟因素,如材料價格的變動,合作單位的違約等;二是內部的屬于經營管理的因素。
1.6進行施工成本考核
施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結和盤點,更是對施工項目成本形成過程的各責任者進行考評,以此為依據給予相應的獎勵和懲罰。只有通過考核,做到獎優(yōu)罰劣,賞罰分明,才能調動每一名職工在自身崗位上努力實現目標成本的積極性,為減低施工成本做出自己的貢獻。
2 工程項目進度管理的規(guī)范化
施工進度管理是項目管理中一個比較讓人頭疼的問題,它最直觀,最敏感,也是最不容易實現管理目標。施工企業(yè)在對待施工進度管理的問題上,往往都是前松后緊,到合同后期感覺不能按時交付,迫不得已采取“救火”戰(zhàn)術,抽調總部和其他項目的精兵強將大增援,最后勉強保住了總工期。造成這種現象一方面和業(yè)主制定的工期可能不合理有關,但是更多的是由于項目管理工作沒有做到位,項目的進度管理缺乏科學性,管理過程不規(guī)范造成的。
誠然,在工程項目的實施過程中,由于外部環(huán)境和條件的變化,進度計劃的編制者很難實現對項目實施過程中可能出現的問題做全面的估計。氣候的變化、意外事故,以及其他條件的變化都會對工程進度計劃的實施產生影響,常常造成實際進度和計劃進度產生偏差。如果這種偏差得不到及時的糾正,勢必會影響到進度總目標的實現。 3 防水土流失和環(huán)境保護的規(guī)范化
施工現場防水土流失和環(huán)境保護主要是做好以下幾方面的工作:一是運用除塵技術和氣態(tài)污染物治理技術防止和盡量減少施工造成對大氣的污染;二是采用廢水處理技術防止對水資源造成污染;三是盡量控制施工現場的噪聲,使噪聲排放低于國家規(guī)定限值;四是正確處理固體廢物,防止造成綜合污染。按照GB/T24000標準建立環(huán)境管理體系并通過認證。
4 合同管理的規(guī)范化
合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據,它的簽訂質量和內容條款往往決定項目管理工作的最終成效,執(zhí)行一份各方面都對我方有利的合同(當然不能違背合同訂立的公平性原則)和相反的情況對于執(zhí)行人的感覺是不一樣的,執(zhí)行的效果當然也不一樣的。對于中小施工企業(yè),在建設合同的談判和簽訂階段應注意以下幾方面的問題:
第一,關于合同的“標的”。工程承包內容和范圍一定進行嚴格的文字確認,切忌采用容易產生歧義的文字描述,對于承包合同,一定要使用工程量清單的約定模式,避免產生爭議。對于一些約定俗稱的內容應視合同簽訂的具體情況盡量予以明確,如承包人的駐地建設,為監(jiān)理工程師提供服務的標準等,在談判階段應該明確了解業(yè)主的要求標準,以便于為項目的成本預測提供參考。對于在談判中合同雙方確認的施工內容和范圍方面的調整和修改,應及時以文字方式記錄下來,并以合同補遺或者會議紀要的方式作為合同的附件并說明它構成合同部分。
第二,對于一般的單價合同,在談判時應要求與發(fā)包人共同簽訂一個“增減策”幅度,當超過該幅度時,承包人有權要求對單價進行調整。
第三,確定合理的計價方式。
第四,關于合同價格調整條款要約定明確,盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設工程工期都比較長,而且隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展,影響現場施工和合同執(zhí)行的因素也越來越多,很容易出現不可預見的因素。約定價格調整條款可以比較公正的解決非承包人可控制的風險損失。
第五,關于合同款支付的條款,根據不同的項目規(guī)模和業(yè)主的管理模式不同,在談判時應重點解決預付款的支付進度,投標擔保返還時間等問題,盡量緩解項目的資金壓力。
第六,關于工期和保修期的問題。承包人應盡量通過談判使發(fā)包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經驗的承包人也無法預料的條件變化”對工期產生影響而延長工期的權利。
第七,完善合同條件的問題。視具體情況盡量多提要求。
5 組織協調的規(guī)范化
施工項目在運行中會涉及與很多方面的關系,為了處理好這些關系。就需要協調。組織協調是管理的重要職能,施工項目實施周期長,只有處理好項目內外的大量的復雜關系,才能保證項目管理目標的實現。
對于項目內部,協調人際關系主要靠開展民主集中制,做好思想政治工作,充分調動每個人的積極性。這一項工作不可忽視,項目內部人際關系的協調是能夠開展其它方面協調的基礎和保證,只有項目部全體群策群力,團結一心,才能對內便于組織關系和內部需求關系的協調,對外展現良好的企業(yè)形象,對順利開展對外協調大有裨益。
