摘要：加強施工企業(yè)工程項目的財務管理，實施有效的成本管理，是科學細化施工企業(yè)管理的關健環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效管理手段，分析了當前工程項目成本管理中存在的常見問題，并提出搞好項目成本管理對策和措施。
關鍵詞：工程項目 成本管理 措施
0 引言
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術、工程質量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。成本管理工作對于提高項目經(jīng)濟效益和項目管理水平，增強企業(yè)的市場競爭能力，是非常重要的。
1 工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1 重攬輕管普遍 目前的工程項目部大部分是自我經(jīng)營、滾動發(fā)展，在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產(chǎn)生萬事大吉的感覺，于是管理意識也松懈下來，工程施工只求過得去，不求過得硬，工期、進度、質量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。
1.2 干算脫鉤常見 項目中標上場后，一線工作只管干，管理人員大多也不認真核算。干的不管算，算的不管干，干算脫鉤的現(xiàn)象較為常見，至于在中標后如何確定成本費用，應該采取哪些措施進行成本控制更是少見，最后造成成本失控，減少收益。
1.3 創(chuàng)優(yōu)意識淡薄 施工中質量標準低，創(chuàng)優(yōu)意識淡薄。目前許多工程是優(yōu)質優(yōu)價，只有創(chuàng)優(yōu)才能提高收益;甚至有部分工程項目，如果不創(chuàng)某個級別的優(yōu)質工程，就要扣罰施工單位的質量保證金，在這種大的環(huán)境之中，如果工程不創(chuàng)合同規(guī)定的優(yōu)質標準，就得不到業(yè)主的獎勵，甚至被扣罰，這無疑就增加了項目成本而沒有收益。
1.4 安全觀念弱化 在某種意義上講，安全生產(chǎn)就是效益。而有些項目，施工中不講安全，有了制度也不去嚴格執(zhí)行，在安全工作上舍不得投入，敷衍了事，得過且過，致使事故頻出，而為此付出的代價十分慘重，從而加大了成本支出，損失了項目的正常收益。
1.5 科技創(chuàng)新欠缺 施工中習慣于傳統(tǒng)操作，忽視科技創(chuàng)新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。
1.6 職工素質較低 部分職工、特別是勞務工，文化低，沒技術，整體素質低下，對技術含量高、經(jīng)濟效益高的項目望而卻步，只能干一些常規(guī)企業(yè)都能施工的工程項目，或者把工程技術難度大而收益高的項目分包給其它單位，造成肥肉別人吃，骨頭自己啃的尷尬局面。
2 搞好項目成本管理的對策和措施
項目成本管理的舉措很多，而且針對不同的項目應區(qū)別對待，不能盲目效仿和套用，但如果我們采取合理規(guī)范的方法和措施，思維開拓，切合實際，項目的成本工作就一定能有成效。
2.1 變不確定為確定 項目成本管理中存在許多不確定因素，這些因素往往是項目成本管理不可忽視的，只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來，問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據(jù)公司領導、部門需要，確定相應的招待、辦公費標準，按月核準；電話費管理根據(jù)定崗定員，根據(jù)公司領導、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用，按月核準，超額自理，變動為靜，實現(xiàn)控制目的。
2.2 改變控制手段、以點帶面 項目機械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事，對項目精細化管理、成本控制帶來很大困難。項目可通過控制機械使用臺班的油耗、機械完好率、單機的養(yǎng)護修理費和時間，同時采用把油耗與機駕人員的工資掛鉤的控制手段，這樣不僅提高了機駕人員的積極性，還以此帶動了對單機的成本控制和管理。
2.3 思維開拓，打破常規(guī) 在204國道A4項目的標語就有“思維開拓、打破常規(guī)”，也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我們必須思維開拓，打破常規(guī)，改變原來不合理的做法和陋習。原來部門的職能劃分不盡合理，為了便于成本控制要對項目個別部門的職能進行分解、重新劃分，把現(xiàn)在屬于該公司領導、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的公司領導、部門去管，保證了成本管理不留死角。
2.4 控制重點、輔助管理 對項目成本影響比較大的地方作為控制的重點，對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機械、材料、現(xiàn)場施工應作為重點控制。在材料方面，對物資部門職能進行了再造，制定了物資流程程序，大宗材料采購程序、出入庫程序、混合料出料程序，材料數(shù)量的目標考核等；在機械方面，對運輸采用招標、市場綜合考察的方法，碾壓攤鋪設備采用單機核算和考核，拌和設備的動力燃料采用單位消耗和機械利用率核定等；在現(xiàn)場方面，施工工藝的改進，攤鋪厚度、寬度的控制應確保在保證規(guī)范的前提下，不多用料，實施單位消耗核定等實現(xiàn)重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定，以實現(xiàn)管理目標。
2.5 善于調動全員積極性 成本控制不僅僅是項目經(jīng)理的的事情，應該是全員參與、獻計獻策、群策群力，只有樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業(yè)應建立健全責、權、利相結合的成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責、權、利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
2.6 過程控制是關鍵 成本控制是一個過程，只有對每個過程進行控制，才能實現(xiàn)成本控制的目標。例如對地材入場過磅、含水量檢測；混合料出場過磅；現(xiàn)場水穩(wěn)施工支模；瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制(提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性)等。
2.7 用制度管理、用方法控制 為了搞好項目成本控制，保證項目成本控制有章可循，有形操作，項目部應印發(fā)一系列關于材料、機械、現(xiàn)場施工、財務、辦公等管理和考核辦法；印發(fā)機械、材料、人工、辦公用品、采購、合同等管理程序(操作方法)，要求相關部門及個人必須以程序辦事，以制度來管理，把無形變成有形，把不確定變成確定，從而實現(xiàn)成本控制的目標。
2.8 關注項目合同管理，重抓分包、采購的公開招標 合同管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內容，更是項目管理的核心。只有嚴格履行項目合同，保證安全、質量、環(huán)保、工期，才能對外保障自己的權利和利益，對內獲得更大的效益。公司應指導、監(jiān)督、檢查項目主合同的履行，對項目合同管理狀況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析，有效防范合同風險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。
公司對項目工程分包、采購合同的管理力度應進一步加強，對一定范圍的工程分包、材料、機械采購(租賃)建立一套完整的管理體系，提出指導價，公開招標，甚至公司集中組織招標；同時對于小型工程及臨時采購或小型機具材料的采購項目部也應實施招標，這樣項目的成本會大大降低，項目效益，乃至公司的整體效益會提高。
3 結束語
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經(jīng)營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席
