企業(yè)集團(tuán)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理,首先要樹(shù)立正確、科學(xué)的理念,即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu),起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此,全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合,通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量?jī)r(jià)值體系整合到信息體系中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。在預(yù)算管理的流程上,預(yù)算管理作為一種全面管理行為,必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮,由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制并執(zhí)行預(yù)算。
二、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算體系的對(duì)接,以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接,必須明確兩個(gè)問(wèn)題:其一,企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號(hào)、一種文化,公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用;其二,企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略,同時(shí)能對(duì)下屬于公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性,具體表現(xiàn)在:
1.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)。具體來(lái)說(shuō),規(guī)模擴(kuò)張型戰(zhàn)略,其導(dǎo)向更側(cè)重于市場(chǎng)占有率或銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等指標(biāo);而成熟型企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及年度預(yù)算編制起點(diǎn)則更強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)及其實(shí)現(xiàn),并以資產(chǎn)報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤(rùn)(EBIT)及其增長(zhǎng)率等作為具體目標(biāo)確定的對(duì)象。
2.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后,企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。預(yù)算目標(biāo)可采用標(biāo)桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法等方法來(lái)確定。
3.企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。預(yù)算控制不可能涵蓋企業(yè)集團(tuán)的方方面面,所以集團(tuán)總部在確定預(yù)算控制時(shí),都會(huì)將預(yù)算控制置于重點(diǎn)企業(yè)或部門(mén),而對(duì)于非重點(diǎn)企業(yè)或部門(mén),預(yù)算管理可能采用較為粗放的政策。
簡(jiǎn)言之,企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算,預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。
三、建立科學(xué)的預(yù)算管理組織體系
多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括:股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組,三者各司其職,共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審批批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì),負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核,在次一級(jí)的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門(mén),負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案。依此類(lèi)推,直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。
四、做好預(yù)算編制工作
預(yù)算編制過(guò)程中的溝通和協(xié)調(diào),既是控制預(yù)算編制進(jìn)度的一種可行的方式,也是預(yù)算管理人員理解各責(zé)任中心的實(shí)際需要和了解有關(guān)技術(shù)知識(shí)的有效途徑。通過(guò)預(yù)算的溝通和協(xié)調(diào),既體現(xiàn)了預(yù)算管理部門(mén)的服務(wù)意識(shí),可減少衙門(mén)式的官僚作風(fēng),又可以讓各責(zé)任中心更準(zhǔn)確和全面地理解預(yù)算部門(mén)的要求和目標(biāo),從而有可能編制出高質(zhì)量的預(yù)算。加強(qiáng)預(yù)算編制過(guò)程中的溝通和協(xié)調(diào),是使預(yù)算順利進(jìn)行的有效條件。要求預(yù)算財(cái)務(wù)管理人員將有關(guān)的預(yù)算管理知識(shí)以淺顯易懂的方式告訴工程技術(shù)等非財(cái)務(wù)人員,讓他們明白與預(yù)算有關(guān)的知識(shí)。而非財(cái)務(wù)人員也要主動(dòng)去向技術(shù)人員了解有關(guān)的技術(shù)知識(shí)和內(nèi)容。在預(yù)算編制過(guò)程中,預(yù)算編制大綱下發(fā)——可以開(kāi)會(huì)進(jìn)行溝通,讓各責(zé)任中心的人理解大綱的要求;各責(zé)任中心編制預(yù)算草案的過(guò)程中要主動(dòng)溝通,幫各責(zé)任中心進(jìn)一步理解大綱的要求,聽(tīng)取各責(zé)任中心的意見(jiàn);預(yù)算調(diào)整要主動(dòng)溝通調(diào)整預(yù)算的目的、目標(biāo)和要求。
采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式,子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算及相應(yīng)財(cái)務(wù)預(yù)算是在母公司總部預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上編制而定的。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)采用的主要的預(yù)算編制模式是上下結(jié)合式,即“自上而下——自下而上——自上而下”。該模式要點(diǎn)為:(1)目標(biāo)的自上而下;(2)編制上的自下而上;(3)預(yù)算審批上的自上而下。
五、建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制
堅(jiān)持以人為本,建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制?！翱己伺c獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線(xiàn)”。通過(guò)預(yù)算和績(jī)效管理相結(jié)合,使集團(tuán)真正擁有明確、可行的目標(biāo),促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)考核責(zé)任單位和責(zé)任人,并建立配套的獎(jiǎng)懲措施,依據(jù)各責(zé)任單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,實(shí)施績(jī)效考核。只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲,才能確保預(yù)算管理真正落到實(shí)處。全面預(yù)算考評(píng)的目的既是為了找出差異,分析問(wèn)題,肯定成績(jī),也是為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在考核過(guò)程中會(huì)不可避免地觸及不同部門(mén)或單位的各自利益,這就要求預(yù)算的考核者做到客觀公正、毫不留情。如果礙于情面對(duì)該罰的寬松對(duì)待,則自動(dòng)削弱了預(yù)算管理、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的功能。另一方面,預(yù)算的被考核者要以主人翁的態(tài)度正確對(duì)待考核,從大局出發(fā),不局限于小集體的利益。對(duì)于未完成的預(yù)算目標(biāo),應(yīng)多從主觀上找原因,少?gòu)?qiáng)調(diào)客觀因素。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)構(gòu)成中,各組成部分的測(cè)算準(zhǔn)確程度和可控程度不同時(shí),也必須細(xì)分目標(biāo),確定不同的獎(jiǎng)罰力度?！×?、構(gòu)建信息化的全面預(yù)算管理
采用當(dāng)前先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷(xiāo)售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng),及時(shí)、準(zhǔn)確、流暢地管理信息資源,保證信息流在上下級(jí)之間、各部門(mén)之間、管理層、決策層等各個(gè)層面上高效運(yùn)轉(zhuǎn),提供決策依據(jù),提高工作效率和水平。因此,高效的信息網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)預(yù)算控制的輔助手段,有利于預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制。企業(yè)資源計(jì)劃ERP(enterprise resources planning),是一種融合了眾多最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理信息化方案,全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)式ERP的一個(gè)子系統(tǒng),它可以按照ERP的技術(shù)要求和開(kāi)發(fā)過(guò)程,結(jié)合本企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的具體特點(diǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。目前市場(chǎng)上有眾多的預(yù)算軟件,企業(yè)可以結(jié)合實(shí)際選擇合適的預(yù)算軟件。
七、在重視預(yù)算技術(shù)的同時(shí)加強(qiáng)倫理教育
雖然預(yù)算技術(shù)能夠提高企業(yè)的執(zhí)行效率,減少不必要的人為因素的影響,但針對(duì)上面提及的倫理方面的問(wèn)題仍然需要關(guān)注并改進(jìn)。我們知道,人是預(yù)算工作的主體,是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素,企業(yè)預(yù)算工作如果離開(kāi)了對(duì)人的關(guān)注是無(wú)法搞好的。所以企業(yè)的預(yù)算控制應(yīng)從“人”的問(wèn)題入手,建立以“人”為本的理念,尊重人性,發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,積極鼓勵(lì)其主動(dòng)參與預(yù)算,加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)調(diào),很好地解決利益沖突,這樣才能盡量避免出現(xiàn)道德問(wèn)題。
(作者單位:江西省公路橋梁工程局)
