摘要：伴隨信息化的發(fā)展和全球化的競爭，作為企業(yè)重要管理手段的績效評價，在新的經濟環(huán)境和技術環(huán)境下對企業(yè)的長期發(fā)展將發(fā)揮日益重要的作用。傳統(tǒng)的績效評價已不能滿足企業(yè)參與競爭的需求，同時信息化的發(fā)展要求財務與非財務相結合的全面績效評價的產生。
關鍵詞：信息化環(huán)境 企業(yè)績效 評價
一、企業(yè)績效評價歷程
績效評價是企業(yè)管理過程中的一種重要管理手段，伴隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。在不同的時期，不同的企業(yè)，其績效評價的內容、評價的標準、評價的方式和手段是不同的。企業(yè)績效評價隨著外部的經濟環(huán)境和技術環(huán)境、內部的組織環(huán)境和管理模式而發(fā)展變化。從西方看，真正意義上的績效評價產生于20世紀30年代以后，總體而言，西方企業(yè)績效評價經歷了四個階段：19世紀以前的觀察性績效評價；工業(yè)革命后至20世紀初的統(tǒng)計性績效評價；20世紀初至90年代的財務性績效評價；20世紀90年代以后的戰(zhàn)略性績效評價。我國的企業(yè)績效評價研究起步較晚，總體上經歷了三個階段：70年代以前的以實物產量為主的績效評價； 80年代以產值和利潤為主的績效評價；90年代以來的綜合性績效評價?？v觀中外績效評價發(fā)展史，可以歸結為三個過程：19世紀傳統(tǒng)的成本計算和成本控制；20世紀以利潤指標為核心的財務業(yè)績評價體系；20世紀末以來的財務與非財務相融合的綜合績效評價體系。
在不同的績效評價時期，績效評價方法也不同。在傳統(tǒng)的單純評價財務業(yè)績時期，業(yè)績評價是以股東價值為評價標準的，與之相適應的是一套財務指標體系，有效的評價方法通常采用EVA法（即經濟附加值法）；在多元化業(yè)績評價時期，業(yè)績評價是以顧客價值為評價標準的，與之相匹配的是一套綜合指標體系，包括財務指標和非財務指標，卡普蘭提出的平衡記分卡滿足了這一時期的績效評價要求；在日趨發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績評價時期，業(yè)績評價標準是以利益相關者的價值為取向，與之配套的是一種基于利益相關者價值取向的戰(zhàn)略業(yè)績評價方法——績效棱柱法，它是由英國克蘭菲爾德學院的安迪尼利和克里斯亞當斯等提出的。
二、企業(yè)信息化與績效評價
自20世紀90年代以來，信息化的發(fā)展要求企業(yè)管理的變革，同時信息化的發(fā)展也為企業(yè)績效評價提供了先進的工具和手段。典型的信息系統(tǒng)包括ERP（企業(yè)資源計劃）、SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）等。ERP解決的是企業(yè)內部資源整合，它集人流、物流、信息流于一體，目標是實現(xiàn)企業(yè)內部供應鏈管理；SCM解決企業(yè)之間的協(xié)調和企業(yè)外部資源整合，目的是實現(xiàn)整個供應鏈管理；CRM關注客戶資源的開發(fā)和利用，關注客戶價值的增加和客戶個性化需求的滿足，目的是保持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)的信息化建設為企業(yè)績效評價創(chuàng)造了信息技術條件。在信息化環(huán)境下，可以為戰(zhàn)略業(yè)績評價提供技術條件，更好地去評價企業(yè)的綜合績效。信息化與企業(yè)績效評價的結合可以促進企業(yè)的績效管理和績效改進，為企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢提供了條件。
把信息化與企業(yè)績效評價結合起來，正是本人的寫作目的，基于此本人提出了利用信息化來建立一套標準業(yè)績指標體系，即建立一個標準業(yè)績指標數(shù)據庫，企業(yè)進行績效評價時，將企業(yè)的實際業(yè)績與標準業(yè)績指標數(shù)據庫中的相對應部分進行比較，進而找出差異及原因，并進行分析及改進。標準業(yè)績指標需要根據環(huán)境和條件的改變而變動，如技術環(huán)境（包括軟件和硬件建設——影響員工的工作效率和企業(yè)效益）、組織環(huán)境、員工技能等，標準業(yè)績指標也可以采用基準指標，比如同行業(yè)指標，企業(yè)歷史指標。標準指標可以在一定幅度內變動，這個幅度范圍是在有關技術專家的評估下確定的，是在考慮各種因素的情況下比較科學地預測出來的。在這種情況下，績效評價是通過對適當數(shù)據的采集、整理、分類、分析、解釋和傳播，來對以往行為的結果進行量化，并據此做出相應決策，采取相應行動的過程；同時在戰(zhàn)略管理環(huán)境下，標準業(yè)績指標數(shù)據庫的建立，有助于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績的評價。在企業(yè)比較完善的信息化條件下，標準業(yè)績指標數(shù)據庫的建立相對比較容易。因為該數(shù)據庫可以和企業(yè)的信息系統(tǒng)聯(lián)系起來，直接從信息系統(tǒng)提取相應的數(shù)據和某些指標。比如，可以從SCM中獲得有關供應商和銷售商的數(shù)據和資料，從CRM中獲得有關客戶的數(shù)據和資料，從ERP中獲得有關企業(yè)內部經營、企業(yè)員工、企業(yè)資源的運用等方面的數(shù)據和資料。也就是說標準業(yè)績指標數(shù)據庫可以和企業(yè)的信息系統(tǒng)建立鏈接，這也說明企業(yè)要想建立標準業(yè)績指標數(shù)據庫，所需要的前提條件是應當具備相對完善的信息系統(tǒng)。
三、未來發(fā)展-信息化下的績效評價
在工業(yè)時代競爭發(fā)展到信息時代競爭的今天，對于指導和評價在信息時代公司如何通過投資于客戶、供應商、雇員、生產程序、技術和創(chuàng)新等創(chuàng)造未來的價值，單純的財務指標是不夠的。那么如何把諸如高質量的產品或服務、雇員的技術和積極性、靈活性、內部過程的靈敏性和可預測性，以及雇員的滿意和忠誠等非財務指標納入到企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中來，已經成為企業(yè)在信息化的競爭環(huán)境下所必須關注的，而解決的好壞將成為企業(yè)能否在競爭中取勝的關鍵因素。本人所提出的標準業(yè)績指標數(shù)據庫正是一種財務指標與非財務指標的綜合，它是對企業(yè)財務業(yè)績和非財務業(yè)績的全面評價。它是一種在信息化環(huán)境下結合平衡記分卡和績效棱柱法，運用計算機技術進行數(shù)據的存儲和提取，進而評價企業(yè)行為的結果，包括企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結果、組織目標的實現(xiàn)程度、決策的正確與否、經營是否有效、財務狀況如何等，即從企業(yè)的戰(zhàn)略層面、經營層面和職能層面來進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價。本人把BSC（平衡計分卡）納入進來是基于其自身的特點：BSC把任務和決策轉化成目標和指標，把結果指標和業(yè)績動因聯(lián)系起來，把財務指標和非財務指標結合起來，把個人目標和組織目標統(tǒng)一起來，綜合考慮了企業(yè)的短期目標和長期目標等。BSC不僅是一個業(yè)績評價和控制系統(tǒng)，更是一個交流、通知和學習的系統(tǒng)。
在本人所說的標準業(yè)績指標數(shù)據庫中，是站在戰(zhàn)略的角度以利益相關者的價值為取向的，它分為五個模塊：顧客、員工、價值鏈成員、所有者和社會公眾。在每個模塊中又包括五個子模塊，即利益相關者的滿意、戰(zhàn)略、流程、能力、利益相關者的貢獻，第一個模塊關注誰是公司的主要利益相關者及其愿望和要求；第二個模塊關注為滿足主要利益相關者的愿望和要求所需要的戰(zhàn)略；第三個模塊解決的是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需要的流程；第四個模塊是公司為運作這些流程所需要的能力；第五個模塊是公司在前四個模塊下的最終結果，即公司將從主要利益相關者那里得到什么。這五個模塊之間是層層遞進的關系，每一個模塊都是后面一個模塊的前提和基礎，它們之間是緊密聯(lián)系的。每個模塊的子模塊都有相應的指標體系（財務與非財務性指標、歷史與預測性指標等），通過指標體系的計量與評價來達到責任認定和業(yè)績評價的目的。該數(shù)據庫的建立改變了傳統(tǒng)的以股東價值為取向的單純財務業(yè)績評價，走向一種以利益相關者價值為取向的戰(zhàn)略業(yè)績評價，不僅是對業(yè)績的評價，也是對實現(xiàn)公司目標的戰(zhàn)略實施過程的評價和公司流程運作能力的評價，更能滿足企業(yè)在戰(zhàn)略管理環(huán)境下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、改進公司流程、提高企業(yè)運作能力的需求，并有助于提升企業(yè)的競爭地位。
標準業(yè)績指標數(shù)據庫的建立需要以下幾個步驟：
第一，關鍵指標（KPI）的選取。
戰(zhàn)略業(yè)績評價的核心是評價指標，用來設計和管理組織滿足顧客需要的過程，使組織在滿足顧客需要的同時實現(xiàn)所有者設定的目標。戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)應當包含基本目標的全部業(yè)績動因。這些動因或者說是次級目標或者是管理決策的核心，也構成了戰(zhàn)略業(yè)績評價的主要元素。選取關鍵指標應遵循的SMART原則：具體的（Specific），即指標的選取是針對某一特定目標的，并且是可以細分的，是明確的而非抽象的；可衡量的（Measurable），即績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據或信息是可以獲得的，在成本、時間、數(shù)量、質量上都有明確的規(guī)定；可實現(xiàn)的（Achievable），是指績效指標是可以實現(xiàn)的，應當避免設立過高或過低的目標水平；現(xiàn)實的（Realistic），是指績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，不是假設的；有時限的（Time-bound），是指績效指標的設定有一定的期限。
下面的表格列示了一些關鍵指標：
所有者 員工 價值連成員 顧客 社會公眾
投資回報率 雇員滿意程度 質量 客戶滿意程度 公眾滿意度
股價 雇員保持 成本 客戶保持程度 企業(yè)社會形象
經濟附加值 雇員培訓 交付 新客戶的獲得 企業(yè)知名度
市盈率 雇員技術 合作關系 客戶獲利能力 社會積累率
資產負債率 整體情況 市場份額 社會貢獻率
流動比率 會計份額
速凍比率
利息保障倍數(shù)
指標系統(tǒng)應該明確不同目標之間的關系，在BSC的四個方面存在一系列因果關系，并且能夠和利益相關者的五個方面聯(lián)系在一起。例如，投資報酬率ROI作為財務方面的一個指標，它的動因是現(xiàn)有客戶的重復和擴大的銷售及現(xiàn)有客戶忠誠的結果，能夠反映主要利益相關者之一—顧客方面的業(yè)績，同時也能夠反映公司所有者的滿意和貢獻。
第二，關鍵指標的計量
財務指標的計量采用傳統(tǒng)的會計報表數(shù)據生成的方法，非財務指標的計量需要通過一些統(tǒng)計模型或者其他計量模型，同時結合問卷調查法等來獲得相應的定性結果，然后利用計量模型將定性的結果進行量化，并對不同計量基礎的指標進行無量綱化，以便于不同計量基礎的指標在不同的企業(yè)之間能夠進行比較、分析和評價。
第三，業(yè)績評價-從數(shù)據庫提取指標進行評價
不同類型、不同性質的企業(yè)可以根據自身特點從標準業(yè)績指標數(shù)據庫中提取本企業(yè)所需指標，或者結合企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)績效五個方面的指標進行某些改進，以更適應企業(yè)目標實現(xiàn)的需要。財務業(yè)績的評價可以采用杜邦財務分析法和EVA（經濟附加值法），非財務業(yè)績的評價可以在對非財務指標無量綱化的前提下，運用AHP（層次分析法）或者網絡分析法來進行。
標準業(yè)績指標數(shù)據庫能夠及時、客觀地評價企業(yè)績效，而且與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，不僅能夠判斷過去決策的正確與否，更重要的是能夠實現(xiàn)未來決策的科學性和有效性。而有效發(fā)揮標準業(yè)績指標數(shù)據庫的作用，需要企業(yè)高層領導的關注和支持，需要加強企業(yè)信息系統(tǒng)的建設和相應技術人才的培訓和引進。在企業(yè)日益信息化的今天，隨著企業(yè)信息系統(tǒng)建設的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)績效評價的范圍、對象和方法也會隨之不斷變化，企業(yè)業(yè)績評價的內容將更廣，評價的方法和手段將更科學、更準確、更便于操作，更能有效地發(fā)揮績效評價對企業(yè)發(fā)展的重要作用。
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作者：劉軍巧 文章來源：安徽工業(yè)大學管理學院
