以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，旨在充分挖掘市場潛力，滿足顧客需求，從而創(chuàng)造企業(yè)價值，提高企業(yè)的核心競爭力。從本質(zhì)上說，它是從整個企業(yè)的戰(zhàn)略的高度來合理規(guī)劃、科學配置企業(yè)的有限資源，使之有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度；實際上就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解、落實和執(zhí)行的過程。因此，可以說戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是整合企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑，是企業(yè)的戰(zhàn)略工具。
一、傳統(tǒng)的缺陷與戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的優(yōu)勢
傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，企業(yè)按照職能劃分為各個責任中心或部門，企業(yè)高層在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮到預(yù)算期內(nèi)各種因素的變化，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這是一種粗放和低效的預(yù)算編制方法，不僅費時費力，而且往往流于形式；更重要的是與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)，從而不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體地說：(1)不支持企業(yè)戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)的預(yù)算模式下，由于缺乏總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)，各部門經(jīng)理和員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略，不明確自身的工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，只為完成預(yù)算指標而工作，使預(yù)算不能發(fā)揮有效的導(dǎo)向和激勵作用，致使企業(yè)制定的戰(zhàn)略無法得到貫徹和執(zhí)行，往往流于形式。這種沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，易導(dǎo)致預(yù)算只重視短期活動而忽視長期目標，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。(2)不支持企業(yè)的價值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的全面預(yù)算關(guān)注的是企業(yè)耗費了多少資源，而不是創(chuàng)造價值的作業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)忽視進而可能喪失創(chuàng)造價值的能力。(3)不利于挖掘潛力，提升企業(yè)競爭力。傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法往往掩蓋了過去年度的低效和浪費。由于在編制預(yù)算時，不關(guān)注企業(yè)的流程和作業(yè)，無法發(fā)現(xiàn)各工作流程和作業(yè)中的瓶頸，無法識別和消除非增值作業(yè)，從而不利于企業(yè)價值鏈和作業(yè)的優(yōu)化。(4)缺乏可靠依據(jù)。傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制的依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標利潤。其邏輯前提是企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標。在當今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。企業(yè)在激烈的市場競爭中，市場形勢瞬息萬變，因而企業(yè)的銷售預(yù)測與利潤目標就不可避免地會帶有一定程度的主觀性，而以這種不確定性的預(yù)測為依據(jù)編制的預(yù)算也就難免具有片面性，在預(yù)算執(zhí)行中可能引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)和增強。(5)執(zhí)行控制力較弱。傳統(tǒng)的全面預(yù)算存在重編制輕執(zhí)行的弊端。在預(yù)算編制過程中通常有企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和各個部門的參與，但在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算進行控制和跟蹤調(diào)查時，參與者則明顯減少。一方面，由于缺乏嚴格的監(jiān)督制度和有效的控制機制，預(yù)算執(zhí)行的隨意性較大；另一方面，缺乏對預(yù)算差異進行科學深入的定量分析，難以確定差異產(chǎn)生的真正原因。同時，對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題也不能及時反饋給相關(guān)的管理者和責任人。預(yù)算控制側(cè)重的是結(jié)果而不是過程。(6)業(yè)績評價和激勵機制不完善。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理的業(yè)績評價指標過于單一，僅以預(yù)算指標作為業(yè)績評價的基礎(chǔ)和依據(jù)，以預(yù)算差異為主要的考核方法，而忽視了對非財務(wù)性和非數(shù)量性工作的考核。事實上，這些非財務(wù)性指標往往反映了企業(yè)整體長期發(fā)展及其戰(zhàn)略目標的指向和實現(xiàn)程度。
比較而言，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的目標基礎(chǔ)之上，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向和依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理上的分解和具體化，從而可以充分地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對生產(chǎn)經(jīng)營活動的引導(dǎo)和控制作用，并依此有效地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此具有傳統(tǒng)的全面預(yù)算所無法比擬的優(yōu)勢。具體而言，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算具有以下特點：(1)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)的經(jīng)營管理活動以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，而戰(zhàn)略的執(zhí)行則通過預(yù)算提供保證。一方面，要通過預(yù)算來保證戰(zhàn)略的實施所必需的資源得以落實，并通過預(yù)算對戰(zhàn)略的執(zhí)行進行控制；另一方面，預(yù)算的編制又必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)和導(dǎo)向，從而發(fā)揮預(yù)算對戰(zhàn)略的支持和保障作用。(2)引入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來描述和具體化戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略往往是概括和抽象的，需要具體化和具有可描述性作以支撐，使之易于理解和執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖就是這樣一種工具，它可以描述企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑。戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡的四個層面(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長)發(fā)展而來的。平衡計分卡四個層面的戰(zhàn)略指標之間存在一系列的因果關(guān)系，戰(zhàn)略地圖就是表示這些因果關(guān)系的通用方法。它描述了戰(zhàn)略的邏輯性，清楚地顯示了企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標。運用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以化戰(zhàn)略為預(yù)算目標，再運用平衡計分卡，化預(yù)算目標為預(yù)算，從而實現(xiàn)了戰(zhàn)略與預(yù)算的對接。(3)以作業(yè)為基礎(chǔ)。作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中既相互聯(lián)系又各自獨立的活動，可以作為企業(yè)劃分控制和管理的單元。作業(yè)是成本的動因，也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求合理地確定作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低成本，增強競爭優(yōu)勢具有重要意義。預(yù)算作為管理工具，以作業(yè)為基礎(chǔ)，按照作業(yè)和作業(yè)量來確定資源的消耗，可以使成本預(yù)算更好地發(fā)揮作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算以戰(zhàn)略為起點，以作業(yè)為中心，通過作業(yè)分析，優(yōu)化作業(yè)鏈，達到從根本上降低成本，提高競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的目的。(4)業(yè)績評價指標體系全面、科學、合理，激勵機制有效。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的業(yè)績評價體系實際上是一個細化的平衡計分卡。平衡計分卡的測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，很好地平衡了財務(wù)績效指標與非財務(wù)績效指標、企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使企業(yè)各流程的業(yè)績得到全面、科學、合理的評價。由此建立的與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機制，更有利于激發(fā)員工的工作積極性和能動性，使各責任中心的負責人和員工愿意并努力去完成預(yù)算目標。(5)動態(tài)性的管理體系。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算在考評預(yù)算執(zhí)行的同時，根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標和業(yè)績考核指標，對預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)管理和控制，從而使預(yù)算能夠準確而及時地反映企業(yè)的戰(zhàn)略方針。 二、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的實施
實施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算，就是要實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，使全面預(yù)算成為支持企業(yè)戰(zhàn)略的工具。其具體實施步驟如下：
1．戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的編制。(1)高層管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展的愿景，制定一定時期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，然后運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和預(yù)算相連接，即從平衡計分卡的四個層面(財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長)繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使戰(zhàn)略的各構(gòu)成要素形成因果關(guān)系，并與戰(zhàn)略目標相連接，使抽象的戰(zhàn)略目標具體化為預(yù)算目標，平衡計分卡再將這些預(yù)算目標轉(zhuǎn)化為四個方面的目標及指標值，從而使戰(zhàn)略目標變得可理解和可執(zhí)行。(2)從戰(zhàn)略地圖中確定關(guān)鍵因素、關(guān)鍵流程和作業(yè)。通過戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的描述，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程層面、學習與成長層面的驅(qū)動戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑。企業(yè)應(yīng)專注于這些重要的內(nèi)部流程及形成各關(guān)鍵流程的作業(yè)。(3)將預(yù)算目標落實到各個流程與作業(yè)中心。(4)進行價值鏈和作業(yè)分析。確定各作業(yè)的可控性和協(xié)調(diào)性，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，分析增值作業(yè)的效率性，消除非增值成本，優(yōu)化作業(yè)鏈。(5)按改進后的流程和作業(yè)，并依據(jù)企業(yè)的外部市場環(huán)境，預(yù)測未來的作業(yè)量和資源消耗量。各個作業(yè)中心編制預(yù)算草案上報，企業(yè)高層再按照戰(zhàn)略目標確定作業(yè)優(yōu)先順序，調(diào)整資源需求與資源供給之間的差異，最終形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算。(6)企業(yè)戰(zhàn)略往往隨著企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化而做相應(yīng)的調(diào)整，因此，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)、周期性地調(diào)整預(yù)算，以與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，適應(yīng)不斷發(fā)展變化的經(jīng)營環(huán)境，更好地指導(dǎo)企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動。為此，企業(yè)應(yīng)采取動態(tài)的預(yù)算編制模式——滾動預(yù)算。為了避免工作量的大幅增加，比較可行辦法的是按季度滾動編制預(yù)算。
2．戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的執(zhí)行與控制。(1)預(yù)算控制。預(yù)算控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是企業(yè)面向未來的控制，包括在預(yù)算編制過程中設(shè)定預(yù)算指標、業(yè)績計量標準及業(yè)績評價考核標準。事前控制以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據(jù)，制定、分解和下達預(yù)算指標。它建立在業(yè)務(wù)流程和作業(yè)這兩個層面上。事中控制是預(yù)算執(zhí)行過程中的控制，包括財務(wù)監(jiān)控和業(yè)務(wù)審批。財務(wù)監(jiān)控主要是監(jiān)督和控制財務(wù)預(yù)算指標的完成程度，反映預(yù)算的執(zhí)行情況；業(yè)務(wù)審批是在規(guī)定的內(nèi)部授權(quán)職責范圍內(nèi)審批預(yù)算項目。事后控制的重要方式是預(yù)算執(zhí)行分析報告和糾正措施。各預(yù)算責任中心組織專門人員對預(yù)算執(zhí)行情況及時進行檢查追蹤，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，報告預(yù)算的執(zhí)行情況，并對預(yù)算差異進行分析，找出差異產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上及時提出糾正措施的建議，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行分析報告要定期編制上報，對重大差異和問題要及時報告。(2)預(yù)算的調(diào)整。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由于主、客觀條件的發(fā)展變化，要保證預(yù)算的科學性、嚴肅性與可控制性，對預(yù)算進行適當?shù)恼{(diào)整是必要的。但對預(yù)算的調(diào)整必須建立嚴格規(guī)范的審批制度和程序。預(yù)算調(diào)整只能在遇到諸如市場環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部調(diào)整等不可估計的重大變化，使預(yù)算的編制基礎(chǔ)和假設(shè)受到了根本的動搖時才能進行。預(yù)算的調(diào)整必須經(jīng)過申請、審查和批準等主要環(huán)節(jié)。
3．戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的考核與評價。預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。每個計劃期結(jié)束時，企業(yè)應(yīng)對各責任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算進行比較，對預(yù)算執(zhí)行情況做出分析評價，編制出業(yè)績考核報告，并對員工進行獎懲。針對不同層次的管理者和員工有不同的考核側(cè)重點。對高層決策人員主要考核戰(zhàn)略性預(yù)算目標的實現(xiàn)情況；對中層的管理人員主要考核處理不可控事件的效率及正確性、合理性；對基層管理者和員工主要考核執(zhí)行預(yù)算的準確性?？陀^公正的激勵和獎懲機制將企業(yè)未來的發(fā)展和員工的貢獻聯(lián)系了起來，保證企業(yè)更好地進行預(yù)算管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
