中原油田、四川長(zhǎng)虹、寶鋼股份等都對(duì)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行了一些有益的探索。從這些企業(yè)的探索結(jié)果來(lái)看,企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量明顯提高,創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟(jì)效益。但就整體應(yīng)用情況看,實(shí)際運(yùn)行中還存在不少問(wèn)題。
一、存在的問(wèn)題
首先預(yù)算管理體系不夠健全。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1.組織體系不完備,生產(chǎn)、銷售人員很少參與預(yù)算編制過(guò)程,使得預(yù)算執(zhí)行中遇到不少阻力。
2.預(yù)算編制體系不夠合理,編制方法和編制流程的選擇不科學(xué),從而影響了整體預(yù)算的科學(xué)性、合理性。
3.預(yù)算控制沒(méi)有落到實(shí)處,重預(yù)算編制,輕預(yù)算控制。企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中,最關(guān)鍵也是最難的問(wèn)題之一就是過(guò)程控制。因?yàn)轭A(yù)算編制完成以后,在執(zhí)行過(guò)程中如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差,以及怎樣控制和糾正偏差,是確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。
4.激勵(lì)機(jī)制不健全,預(yù)算考核的意義沒(méi)有得到真正的體現(xiàn)。建立既有先進(jìn)性又可以通過(guò)一定程度的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考核體系,一方面可以形成一種精神的動(dòng)力,另一方面鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)(或無(wú)法完成指標(biāo)將受到懲罰)制度又將形成一種物質(zhì)的動(dòng)力。
其次預(yù)算管理模式不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(1)預(yù)算導(dǎo)向不夠明確。很多企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到預(yù)算存在著導(dǎo)向問(wèn)題。失去明確的導(dǎo)向,等于將預(yù)算變成一大堆繁瑣事務(wù)組成的程序性工作,有時(shí)相關(guān)人員并不確知自已從事這些工作的根本目的和基本要求。
(2)在預(yù)算起點(diǎn)的確定上基本一成不變,不能很好地根據(jù)市場(chǎng)的客觀變化實(shí)事求是地適時(shí)調(diào)整預(yù)算起點(diǎn),資源配置和經(jīng)營(yíng)策略,一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。
(3)在資源配置上搞平衡,不是真正按照效益好壞來(lái)確定資源分配方案,沒(méi)有把有限的資源盡可能配置到效益好的單位和項(xiàng)目上,而是習(xí)慣于過(guò)去的傳統(tǒng)做法,或過(guò)多的考慮其他方面的問(wèn)題。
(4)不合理的預(yù)算管理模式造成了嚴(yán)重的預(yù)算管理博弈行為。
二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策建議
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)必須制定明確可行的具體預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括:銷售收入、利潤(rùn)、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和各預(yù)算單位的實(shí)際,要讓各預(yù)算單位經(jīng)過(guò)自己的不懈努力能完成。
2.建立預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)組織。建立預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)的三級(jí)組織:
建立預(yù)算管理委員會(huì)。是董事會(huì)的一個(gè)專門委員會(huì),負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會(huì)成員和集團(tuán)總監(jiān)以上人員組成,對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。
建立預(yù)算管理辦公室,在集團(tuán)總裁的領(lǐng)導(dǎo)下工作,并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作,屬于預(yù)算管理的運(yùn)營(yíng)部門。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報(bào)告。
建立各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各子公司要成立預(yù)算工作小組,負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、考核、分析和報(bào)告;同時(shí)要求各部門設(shè)置預(yù)算管理專員,負(fù)責(zé)預(yù)算的臺(tái)賬和上級(jí)預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。 3.制定預(yù)算管理制度。在預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下,各級(jí)預(yù)算管理組織,都要制定相應(yīng)的預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)制度。
4.劃分預(yù)算責(zé)任單位。把集團(tuán)所有部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任中心、費(fèi)用中心、資金中心和投資中心。首先將各子公司劃分為利潤(rùn)中心,把集團(tuán)公司劃分為投資和費(fèi)用中心;然后再對(duì)上述三各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進(jìn)行細(xì)分,劃分為若干利潤(rùn)、費(fèi)用、資金中心。
5.建立預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算體系是若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)(項(xiàng)目)群體,它具體包括:銷售預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售成本預(yù)算、附加值預(yù)算等。
6.將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解到各預(yù)算責(zé)任部門甚至個(gè)人。就是按上述預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算,將預(yù)算指標(biāo)分解的各部門各個(gè)人員。形成各部門的預(yù)算甚至是個(gè)人預(yù)算。
7.建立預(yù)算控制臺(tái)賬。財(cái)務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計(jì)和改造中,要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù),要服從于預(yù)算管理,每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù),作為考核和分析的依據(jù),要形成規(guī)范的臺(tái)賬。
8.建立分析制度。各預(yù)算責(zé)任部門要每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真分析,對(duì)每月對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行認(rèn)真分析,找出原因,提出解決方案,報(bào)預(yù)算管理辦公室進(jìn)行匯總和總體分析,形成綜合分析報(bào)告,報(bào)董事會(huì)和總裁。
9.建立考核組織。預(yù)算考核應(yīng)建立以財(cái)務(wù)、審計(jì)和人力資源為核心的綜合考核組織。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)提供預(yù)算考核數(shù)據(jù),審計(jì)負(fù)責(zé)事項(xiàng)的考核,人力資源負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金、年薪的計(jì)算。
10.建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。預(yù)算不是一成不變的,會(huì)因環(huán)境、時(shí)間等因素的變化而發(fā)生變化的。因此必須對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的,要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。包括預(yù)算追加追減的原則、程序、方法等。
總之,企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理通過(guò)全員參與、全過(guò)程監(jiān)控、全方位評(píng)價(jià),而成為一種全新的管理控制系統(tǒng)。它具體細(xì)化和落實(shí)了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各部門、各子公司以至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利,明晰了它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任范圍。通過(guò)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)層層分解、層層考核,把市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)職工的壓力和動(dòng)力,從而能夠有效地整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)。
