不同于單一企業(yè)實(shí)體,集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)是保證整個企業(yè)集團(tuán)遵循整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標(biāo),加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制,推動資金合理、高效利用,加強(qiáng)對子公司及分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控,使得整個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制(張海峰,2004)。本文在對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式具體實(shí)施的相關(guān)文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上,對核心型控股子公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建進(jìn)行了分析與論述,以期能對我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理實(shí)際運(yùn)作提供借鑒。
子公司財務(wù)管理理論概述
企業(yè)集團(tuán)的各個成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外,還具有經(jīng)營、技術(shù)、人事等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶,最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強(qiáng)有力的集權(quán)提供了可能,但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要(姚曉民2003)。所謂集權(quán)式財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)母公司的相關(guān)財務(wù)管理部門對子公司的所有管理決策都集中統(tǒng)一管理,子公司沒有財務(wù)決策權(quán);而在分權(quán)控制模式下,子公司相對獨(dú)立,母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動,僅保留對子公司的重大財務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),并將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司,子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案。
孫燁楠(2007)認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部成員企業(yè)與集團(tuán)公司緊密程度不同而劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層,全資子公司和控股子公司處于緊密層,這些企業(yè)自負(fù)盈虧,全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制,其經(jīng)營權(quán)受制于集團(tuán)母公司,對一些日常財務(wù)決策應(yīng)由這些企業(yè)做出決定。而殷洪旗(2004)認(rèn)為:集團(tuán)公司采用何種財務(wù)管理模式需要依據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定,按照一般而言,集團(tuán)公司通常會對與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制,傾向于采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。
1993年以后,在全球以BPR(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命浪潮背景下,全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)建立了集權(quán)型財務(wù)管理模式,世界500強(qiáng)的企業(yè)中,實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達(dá)80%。與西方上百年的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展史相比,我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展顯然還不夠成熟,但如果對戰(zhàn)略性控股子公司實(shí)施高度集權(quán),就會嚴(yán)重挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性,而且集團(tuán)公司的每項(xiàng)財務(wù)決策的正確做出都需要子公司充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息,但受信息掌握的充分性和及時性的制約,集權(quán)模式下可能會產(chǎn)生決策的低效率,而且高度的集權(quán)不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。
基于此,筆者認(rèn)為對核心型控股子公司應(yīng)采用兼有一定分權(quán)程度的集權(quán)型財務(wù)管理模式。
核心型控股子公司集權(quán)式財務(wù)管理模式構(gòu)建
隨著科技的不斷進(jìn)步和市場的變化,一些行業(yè)開始逐漸失去優(yōu)勢,同時又出現(xiàn)另一些利潤可觀的新行業(yè),在利潤平均化規(guī)律作用和分散風(fēng)險的要求下,企業(yè)集團(tuán)需要通過長期不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。然而實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略客觀上要求集團(tuán)把更多的精力放在資本投入、重大項(xiàng)目的決策和整體資金運(yùn)營的協(xié)調(diào)上,而不是在各個層次的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)決策上都要高度集中與統(tǒng)一。我國企業(yè)集團(tuán)在對核心型控股子公司實(shí)行兼有分權(quán)程度的集權(quán)型財務(wù)管理模式時,具體從以下策略和措施著手: (一)委派財務(wù)總監(jiān)
集團(tuán)公司要向子公司委派財務(wù)總監(jiān),對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有效的管理和監(jiān)督,財務(wù)總監(jiān)實(shí)施選拔和輪換制度。這種方式既強(qiáng)化了子公司具體財務(wù)人員工作的獨(dú)立性,又促進(jìn)了對子公司的財務(wù)監(jiān)督和集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指揮。一方面,考慮到委派財務(wù)總監(jiān)工作的重要性,要由集團(tuán)公司支付其酬薪,對基本生活保障薪金、部分職務(wù)酬勞采取即時現(xiàn)金支付,而其余酬勞采取考核合格后遞延現(xiàn)金支付的方式,這樣就能產(chǎn)生持續(xù)的驅(qū)動力,可以保證財務(wù)總監(jiān)工作的獨(dú)立性和有效性;另一方面要明確財務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和業(yè)績考核,以引導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)積極、扎實(shí)的工作,抑制財務(wù)總監(jiān)的不作為,控制道德風(fēng)險和目標(biāo)逆向選擇。
財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)框架設(shè)計為:監(jiān)督子公司的財務(wù)政策和經(jīng)營管理策略是否符合集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略;審核子公司的重要財務(wù)報表與報告,定期向母公司匯報;參與審定子公司的財務(wù)會計制度,監(jiān)督檢查子公司的財務(wù)運(yùn)作與資金收支情況;協(xié)助子公司經(jīng)理擬定其財務(wù)預(yù)決算方案、重大經(jīng)營和投資計劃和合同、利潤分配方案和彌補(bǔ)虧方案;對集團(tuán)公司批準(zhǔn)的重大投資計劃、方案等的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督;依法檢查子公司的財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性和真實(shí)性,及時發(fā)現(xiàn)和制止可能造成集團(tuán)公司重大損失的經(jīng)營行為;根據(jù)集團(tuán)公司的整體預(yù)算安排,對重大財務(wù)收支和經(jīng)營活動實(shí)行與子公司經(jīng)理聯(lián)簽制。
(二)加強(qiáng)集團(tuán)的全面預(yù)算管理
預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的中心環(huán)節(jié),集團(tuán)公司的財務(wù)部門不可能對每一個子公司經(jīng)營的行業(yè)都了如指掌,因此編制預(yù)算要由熟悉本行業(yè)風(fēng)險特點(diǎn)和經(jīng)營狀況的子公司參與,然后經(jīng)過集團(tuán)公司審核修正后下達(dá)子公司。由于預(yù)算是事先編制的靜態(tài)計劃,而實(shí)際經(jīng)營過程是動態(tài)變化的,為了體現(xiàn)集權(quán)管理的有效實(shí)施,集團(tuán)公司要跟蹤子公司預(yù)算的執(zhí)行情況,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。具體內(nèi)容有以下幾點(diǎn):
第一,由集團(tuán)公司確定預(yù)算期的經(jīng)營方針和總體經(jīng)營目標(biāo),各子公司根據(jù)集團(tuán)公司確定的經(jīng)營方針和總體目標(biāo),結(jié)合本公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營情況編制營銷、收入、成本、費(fèi)用、開發(fā)、資金等業(yè)務(wù)預(yù)算和相應(yīng)年度財務(wù)預(yù)算草案上報集團(tuán)公司;第二,集團(tuán)公司在對各子公司上報方案進(jìn)行審查修正后確定各子公司的實(shí)施方案,在此基礎(chǔ)上編制集團(tuán)公司總預(yù)算,并將預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)到子公司;第三,建立子公司預(yù)算執(zhí)行情況定期報告制度,各子公司應(yīng)每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、匯報,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保子公司預(yù)算指標(biāo)的完成,這樣也有利于集團(tuán)公司對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤與監(jiān)控;第四,建立預(yù)算執(zhí)行評價考核制度,經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算,子公司必須遵照執(zhí)行,母公司要按季度、半年以及年度對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行綜合分析,以作為衡量各子公司經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。
(三)實(shí)行資金集中管理
在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理集權(quán)的情況下,子公司在規(guī)定的預(yù)算金額下具備一定程度的資金自由使用權(quán),面對瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境,子公司必須在一定范圍內(nèi)掌握資金的自由使用權(quán)才可以迅速回避市場風(fēng)險或抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇,但資金的使用一旦超過這個限額,子公司就必須上報集團(tuán)公司進(jìn)行決策審批。
企業(yè)集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響集團(tuán)公司的發(fā)展方向,所以對集團(tuán)投資進(jìn)行集中管理是發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢、提高市場競爭力的必然選擇,但在集團(tuán)公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理權(quán)就可以一定程度的下放,使子公司有權(quán)制定一定金額數(shù)目以下的投資項(xiàng)目。
(四)建立計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件與在線管理模式等手段的使用可以高效快速的收集數(shù)據(jù),加快企業(yè)間信息傳遞的速度,使得集團(tuán)公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)信息,從而為集權(quán)型財務(wù)管理模式下集團(tuán)公司做出重大財務(wù)決策提供信息保障,也增強(qiáng)了企業(yè)對市場變化的反映速度和應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件對所有分支機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)集中記賬、遠(yuǎn)程報賬等遠(yuǎn)程處理,而且財務(wù)信息集中在網(wǎng)絡(luò)上,集團(tuán)公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。
(五)構(gòu)建有效的激勵約束機(jī)制
有效的激勵約束機(jī)制可以提高生產(chǎn)率,而生產(chǎn)率的提高又促進(jìn)了集團(tuán)公司的發(fā)展,同時也能為滿足子公司的利益提供更大的可能性,實(shí)行有效的激勵約束機(jī)制就是要建立獎懲分明的業(yè)績考評制度,設(shè)計出一套科學(xué)合理的財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營績效考核指標(biāo)體系,強(qiáng)化對集團(tuán)公司投入資本的經(jīng)營效果的監(jiān)督,對子公司的相關(guān)責(zé)任人也是一種約束、督促和壓力。集團(tuán)公司在對子公司的專向指標(biāo)和盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和資產(chǎn)運(yùn)營能力方面進(jìn)行分析評價的同時,對發(fā)現(xiàn)的子公司的薄弱環(huán)節(jié)和執(zhí)行差異偏大的預(yù)算項(xiàng)目,集團(tuán)公司要集中利用專家才智對其進(jìn)行重點(diǎn)分析提出改進(jìn)建議,以全面推動子公司的業(yè)績評價工作。
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