十堰市人民醫(yī)院經(jīng)過二十八年的不懈努力，目前，醫(yī)院占地面積200畝，建筑面積18萬平方米，建成有病房設(shè)施一流的外科大樓和老年病中心大樓；擁有1.5T超導(dǎo)核磁共振、高能直線加速器、16排螺旋CT、手術(shù)導(dǎo)航系統(tǒng)、三維彩超等一大批高精尖醫(yī)療設(shè)備，國有資產(chǎn)總值逾7億元; 開放病床1650張，留院病人保持在2000人以上，設(shè)臨床醫(yī)技科室61個；員工2000余名，其中：高、中級職稱人員700余名；以心血管內(nèi)科、神經(jīng)外科、口腔科、急診科、生殖醫(yī)學(xué)科等為代表的省、市級臨床重點(diǎn)?？?、以及大批知名專家享譽(yù)車城及鄂、豫、川、陜、渝周邊毗鄰縣市。經(jīng)濟(jì)總量實現(xiàn)了四年翻番目標(biāo)，醫(yī)院的綜合實力位于全省地市州前例。手術(shù)治療癲癇、甲流母子平安救治兩次被中央電視臺《走進(jìn)科學(xué)》欄目采訪報道，科研實力強(qiáng)勁，教學(xué)工作名列各分院前茅。在這些系列成就光環(huán)的背后，無不凝結(jié)著財會工作者的辛勞與汗水，財會工作始終圍繞醫(yī)院改革與發(fā)展主題，持續(xù)改進(jìn)，努力實現(xiàn)財會工作由事務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變、單兵管理向團(tuán)隊協(xié)作轉(zhuǎn)變，較好地發(fā)揮了財會職能作用。
一、把握戰(zhàn)略機(jī)遇 謀劃醫(yī)院發(fā)展
醫(yī)院財會工作牢牢抓住并切實利用好國家關(guān)于保障和改善民生，以及地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展建設(shè)等重大機(jī)遇，從財務(wù)管理角度，收集分析歷史經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)，培植挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，科學(xué)預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，切實制定醫(yī)院年度預(yù)決算報告，提交職代會予以表決通過。認(rèn)真分解制定各臨床醫(yī)技科室衛(wèi)材消耗定額、藥占比、業(yè)務(wù)工作量指標(biāo)等，層層簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任狀，實行全成本核算，使財務(wù)收支實現(xiàn)與科室績效有機(jī)結(jié)合。堅持每月財務(wù)分析，特別在醫(yī)院半年、年終工作總結(jié)和部署大會上，對財務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行精辟演示分析，共同總結(jié)成績，查找不足，預(yù)測趨勢，謀劃舉措。舉全院之力、集大家智慧，使醫(yī)院事業(yè)更加奮發(fā)有為的推進(jìn)發(fā)展。
二、強(qiáng)化管理意識 科學(xué)常態(tài)運(yùn)行
隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，而各類繁雜的應(yīng)收醫(yī)療欠費(fèi)、各種大宗支出、各類收入所占結(jié)構(gòu)比例等等，形成了一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，僅靠每月財務(wù)會計報表不能及時提供詳盡的管理信息資料，為此，我們根據(jù)日常財務(wù)管理需要，適時提出按業(yè)務(wù)流程整合信息資源，團(tuán)隊協(xié)作、創(chuàng)新管理，科室定期召開專題管理研討會，形成常態(tài)化財經(jīng)管理工作制度。
一是為及時了解醫(yī)院資金狀況，設(shè)計編制每日現(xiàn)金流量表，將醫(yī)院每天資金的收入、支出、結(jié)余情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，使院領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理者對資金運(yùn)行情況做到心中有數(shù)，在此基礎(chǔ)上合理安排支出，嚴(yán)肅預(yù)算審批與執(zhí)行制度，定期進(jìn)行檢查評估；積極為醫(yī)院運(yùn)行組織貨幣資金，在向向財政、衛(wèi)生等主管部門爭取經(jīng)費(fèi)630余萬元的基礎(chǔ)上，2010年還精心回籠貨幣資金4.12億元，保證每月存量資金在2500萬以上，確保了醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的需求，并利用存量資金做好理財增效工作；二是編制月預(yù)算收支表，綜合考慮年度預(yù)算控制指標(biāo)，季節(jié)性變動影響因素予以編制，動態(tài)反饋預(yù)算執(zhí)行情況，及時調(diào)整增收節(jié)支措施，確保年度預(yù)算的如期完成；三是編制應(yīng)收醫(yī)療賬款分析表，規(guī)范欠費(fèi)流程，強(qiáng)化環(huán)節(jié)管理，把醫(yī)療清欠工作納入重要議事管理日程，不斷減少應(yīng)收醫(yī)療款占用時間,降低呆賬損失風(fēng)險；四是編制收入結(jié)構(gòu)監(jiān)控表，每月對各臨床科室的門診、住院、醫(yī)療、藥品收入的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，動態(tài)檢測藥占比、人均費(fèi)用指標(biāo)，合理引導(dǎo)收費(fèi)，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)良性運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)到醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)要求。
三、延伸管理職能 協(xié)同部門管理
醫(yī)院的財經(jīng)管理涉及到全院方方面面，特別是大宗材料、設(shè)備采購、總務(wù)后勤管理等，其管理的路徑環(huán)節(jié)復(fù)雜，金額占用份額較大，做好這部分支出管理，對有效降低運(yùn)行成本，立竿見影。我們通過延伸精細(xì)化管理觸角，關(guān)口前移，主動協(xié)同相關(guān)職能部門深入開展事前、事中、事后有效控制，取得了明顯的成效。
一是參與重大項目、設(shè)備采購計劃集體討論，由相關(guān)職能部門和使用科室進(jìn)行可行性分析，其中經(jīng)濟(jì)效益分析、物價收費(fèi)許可作為重點(diǎn)，大力提倡設(shè)備中心化利用，避免重復(fù)低水平購置，按月對10萬元以上設(shè)備收益率進(jìn)行動態(tài)考核，簽訂設(shè)備購置使用責(zé)任狀；二是堅持藥品網(wǎng)上集中招標(biāo)采購，其他設(shè)備、材料一律實行院內(nèi)招標(biāo)，做到公開透明、陽光操作；三是會同設(shè)備科、總務(wù)科，對基礎(chǔ)設(shè)備設(shè)施進(jìn)行節(jié)能改造等。四是降低負(fù)債水平，把握利用寬松貨幣政策的最后時機(jī)，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。通過置換2000萬降息10％的貸款、洽談取消4500萬貸款的上浮利率、回購項目股份2600余萬元和償還租賃設(shè)備款近千萬，使資產(chǎn)負(fù)債率下降至38.44％，當(dāng)年節(jié)約利息支出達(dá)400萬元，為醫(yī)院下一階段發(fā)展積蓄了資金能量。
通過管理職能的延伸，進(jìn)一步深化了財務(wù)管理內(nèi)容、拓展了財務(wù)管理領(lǐng)域，一種以財務(wù)預(yù)算為指導(dǎo)的“計劃-決策-實施-控制-調(diào)整-優(yōu)化”的“大財務(wù)”管理格局正在悄然形成，使財務(wù)管理與醫(yī)院經(jīng)營管理有機(jī)融合，以財務(wù)管理為核心帶動總體經(jīng)營管理水平提高，促進(jìn)醫(yī)院效益穩(wěn)步增長。
四、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式。
各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)，特別是大型公立醫(yī)院，名義上屬差額撥款事業(yè)單位，實則為企業(yè)化運(yùn)作管理，面對有限的財政投入，以及醫(yī)保、農(nóng)合“低水平、廣覆蓋”補(bǔ)償機(jī)制，一方面要滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療需求，另一方面要緩解看病難、看病貴的矛盾，在市場化運(yùn)作機(jī)制下，主要靠醫(yī)療質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、合理收費(fèi)才能贏得生存發(fā)展空間，所以，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變經(jīng)營增長方式尤為重要。樹立以價值創(chuàng)造為重點(diǎn)的市場開發(fā)理念，以增加收益為核心，轉(zhuǎn)變收入增長方式，全員參與，把提升醫(yī)院效益作為每個員工的自覺行為，從人力、財力上支持臨床科室與基層醫(yī)院開展醫(yī)療協(xié)作和學(xué)術(shù)交流，鞏固城鄉(xiāng)市場份額，適時開展特需醫(yī)療服務(wù)，加大高端客戶的開發(fā)力度，達(dá)到優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)之目的。
由于加強(qiáng)了財務(wù)管理，促進(jìn)了醫(yī)院的健康發(fā)展，2010年全院實現(xiàn)總收入5億元，同比增長31％，門診人次75萬人次，同比增長16％，出院人次5.2萬人次，同比增長15％，收支結(jié)余連續(xù)三年保持正結(jié)余。醫(yī)、科、教工作同步發(fā)展，創(chuàng)造了新的歷史佳績。醫(yī)院的綜合實力，區(qū)域影響力得到大幅提升。
