為了適應集團化經(jīng)營的需要，太極集團專設銷售總公司（以下簡稱總司）旨在為旗下三家上市公司，多家工廠的骨干產(chǎn)品銷售制訂營銷戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)營銷政策，統(tǒng)一內(nèi)部規(guī)范。力求憑借健全的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、組織系統(tǒng)（營銷機構和人員）和遍布全國的營銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)從宏觀到微觀對全集團工業(yè)企業(yè)營銷工作的管理、服務和指導。筆者在總司工作多年，本文試圖從銷售費用管理模式的選擇、費用預算的管理、渠道的建設、終端的深度合作幾方面探討銷售費用的管理問題。
一．因時因地制宜，選擇合適的銷售費用管理模式
在制造業(yè)的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式：（1）包干管理；（2）集權管理；（3）分級管理。
1.包干管理
包干管理就是對費用實行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是一些企業(yè)銷售費用管理的主要手段。包干管理一方面比較簡單易行，便于操作，另一方面也可以說費用包干是某些企業(yè)在缺乏費用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”?！盁o奈”之舉表現(xiàn)在：1.產(chǎn)品價格難以控制，跨區(qū)域竄貨、調(diào)貨、砍價現(xiàn)象嚴重，影響經(jīng)銷商積極性，很容易讓一個成熟產(chǎn)品快速進入衰退期；2.不利于多品種上規(guī)模，由于利益驅(qū)使銷售人員都樂于銷售已有市場基礎的產(chǎn)品，不愿做新產(chǎn)品的市場開發(fā)；3.只顧眼前利益，不顧產(chǎn)品壽命周期的長短，容易出現(xiàn)市場短期行為；4.銷售業(yè)績好又有經(jīng)驗的銷售人員不愿意真心指導和培養(yǎng)新手，擔心“徒弟”日后成為自己的競爭對手。這同時也是中小企業(yè)做不大的重要原因。
2.集權管理
集權管理就是費用審批權歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費用約束力的情況下，目前仍是銷售費用管理的主流。集權管理能夠保證企業(yè)全國或特定區(qū)域營銷運作規(guī)范統(tǒng)一，有利于確保銷售體系執(zhí)行力，有利于人員培養(yǎng)和新產(chǎn)品上市運作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是后勤服務部門缺乏對市場的了解，往往不能在市場最需要的時候提供費用支持，以及服務和管理效率問題影響市場銷售，而且費用的申報、審批、支付、監(jiān)督管理成本增高。同時，討價還價，“會哭的孩子多吃奶”，也導致銷售費用管理成為一線與總部的博弈。博弈結果，要么是費用高企，要么是銷售額大幅下滑。
3.分級管理
費用分級管理就是把費用“化整為零”，各級都掌握一定的費用額度的管理模式。這種管理模式是包干管理和集中管理的結合，在一定程度上發(fā)揮了授權管理的優(yōu)勢，看似解決了銷售費用包干和總部集權管理的弊端，實際上其效果更糟。原因在于各級管理者都掌握一定銷售費用終審權限，似乎每級管理者都無話可說，實則每級管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責任。分級管理不僅造成銷售費用分散使用，難以形成合力，更使銷售費用監(jiān)控成為大難題。
費用管理模式的選擇實際上就決定了企業(yè)銷售費用管理體制，不同企業(yè)和同一企業(yè)處于不同階段應采取不同的銷售費用管理模式。一般來說大型企業(yè)或管理成熟的企業(yè)還是應該采取集權式費用管理，確保銷售體系的執(zhí)行力。在集權式管理的框架下，對規(guī)范的、可控制的部份項目、區(qū)域、機構又可以靈活采用包干或分級管理模式以利于調(diào)動各方面的積極性。即在三種模式中各擇其優(yōu)點，揚棄其弊端，進行多方位的組合審定。對中小型企業(yè)和剛成立不久的企業(yè)可根據(jù)實際情況選擇費用包干或分級管理的辦法。
二．對內(nèi)：以預算管理為手段，激勵和約束并重，控制銷售費用
“全員營銷觀念”的盛行凸顯了營銷在企業(yè)中的地位越來越重要，但不能因為重要就無限度地給以費用支持。費用“吃敞口”，就會“蠶食”企業(yè)的利潤，這是所有企業(yè)都要力求避免的。費用與利潤存在著此增彼減的關系，只有管理高層才會把企業(yè)利潤視為已任。而銷售人員卻有無限使用費用的沖動，即缺乏費用自我約束機制。因此，管理銷售費用的審批權就不宜層層下移。事實上讓銷售人員自己主動來考慮企業(yè)的利潤本身也不現(xiàn)實，畢竟企業(yè)盈利的多少還有許多環(huán)節(jié)和因素影響。對多數(shù)銷售人員而言，費用只是“控制指標”不是“考核指標”，企業(yè)在制度設計上，總是把“考核指標”的激勵機制放在“控制指標”之上，而不能相反。因此多數(shù)銷售人員勢必把費用控制放在次要地位。
在采取總部集權模式下銷售費用管理的有效手段應當是以市場為導向，推行費用預算管理。
1.科學合理編制費用預算
實行銷售費用預算管理首先是科學、合理編制預算。銷售費用項目繁多、功能不一，必須對銷售費用進行合理分類并對各類費用采取不同的預算編制方法。
（1）按銷售費用投入的功能分類，可分為戰(zhàn)略性費用、戰(zhàn)術性費用、基本費用。戰(zhàn)略性費用是指通過對企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)——品牌建立方面的支出。戰(zhàn)術性費用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費用投入，刺激消費需求，在短期內(nèi)達到快速提高銷售業(yè)績，增加企業(yè)回報的所產(chǎn)生的支出?；举M用是指維持企業(yè)的營銷活動所必須的支出。
（2）按銷售費用與產(chǎn)品銷量的關系，可分為固定費用和變動費用。固定費用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)不隨產(chǎn)品銷量增減變動而變動的費用。當然固定費用只是相對固定，不是永遠固定不變。變動費用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)隨產(chǎn)品銷量增減變動而隨之變動的費用。
對各種不同費用相應地采取不同的管理辦法，比如戰(zhàn)略性費用、基本費用或固定費用采取總額控制，但需要對過去發(fā)生的上述費用進行分析，考察費用支出的必要性和有效性，或者采用零基預算法來確定上述各項費用的預算數(shù)額。戰(zhàn)術性或變動費用實行按費用率（銷售費用與銷售收入的比率）或單位費用（單位銷售量的費用）進行控制，戰(zhàn)術性或變動費用預算要以計劃銷售量為基礎分費用項目進行確定，最好實行彈性預算控制。
制定銷售費用預算必須與開拓市場，提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來。編制費用預算既不能缺乏對同行業(yè)特別是競爭對手狀況的了解，也不能缺乏對本企業(yè)業(yè)務流程再造和價值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業(yè)上年費用開支實際水平的基礎上簡單地進行增減調(diào)整形成年度的費用預算。企業(yè)應當在對市場情況進行科學預測和深入分析的基礎上，結合年度銷售計劃編制費用預算。編制費用預算最好能具體到產(chǎn)品、市場、項目及人員，使之“人人肩上有指標”和便于考核管理。為應對市場的變化，企業(yè)編制的費用預算應該留有余地。
2.剛柔并濟的執(zhí)行預算
費用預算經(jīng)過幾上幾下反復修改、征求意見、充分論證后才能批準下達。一旦批準下達必須嚴格執(zhí)行，也即預算執(zhí)行必須硬，剛性要強，任何人不得隨意修改。凡是營銷過程中發(fā)生的銷售費用都必須納入控制范圍。在預算執(zhí)行過程中，要堅持沒有預算不開支，杜絕一切超預算開支的現(xiàn)象，營銷政策的調(diào)整必須在預算的總體框架下進行。但市場瞬息萬變，好的費用預算雖能屏蔽正常的市場波動，而突發(fā)事件卻是影響費用預算執(zhí)行效果的罪魁禍首。如何在費用預算執(zhí)行中進行風險規(guī)避？如何在費用預算管理中不丟失市場機會？這就需要在預算管理中加入“柔性”，即費用預算調(diào)整機制的建立和完善。原則上短期（季、月）預算宜“剛”，長期（年）預算宜“柔”。
銷售費用預算在執(zhí)行過程中還應完整準確統(tǒng)計歸集，因此必須統(tǒng)一規(guī)范銷售費用項目名稱、編碼、原始記錄，完善相應的費用統(tǒng)計臺帳、報表、分析等統(tǒng)計制度。要解決大量的費用數(shù)據(jù)收集，實施多維的數(shù)據(jù)分析必須開發(fā)費用管理信息系統(tǒng)，憑借現(xiàn)代化的管理手段提高信息質(zhì)量。銷售費用預算執(zhí)行管理關鍵在于過程監(jiān)控，及時糾正偏差，避免預算執(zhí)行到年終 “木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報銷售費用執(zhí)行情況，做到人人心中有數(shù)。按季度組織召開銷售費用分析會，就前一季度費用預算執(zhí)行情況通過不同環(huán)節(jié)、層次的分析，找準下一階段費用控制的重點，突破難點，精打細算減少浪費，使各項開支更加合理有效。
3.建立激勵和約束機制
考核和獎懲是銷售費用預算管理工作的生命線，沒有激勵和約束機制的預算形同虛設，甚至比沒有預算的結果更糟。科學、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預算管理的不利影響，及時準確地揭示預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調(diào)動員工積極性的目的。有效的辦法是預算的執(zhí)行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實際提成收入=銷售收入×提成系數(shù)×銷售任務完成率×〔1—（實際收入費用率—預算收入費用率）÷預算收入費用率〕；對銷售管理人員可根據(jù)銷售業(yè)績、費用控制、使用效果等情況綜合評定獎懲。費用預算的考核宜先“剛”后“柔”，先“剛”以顯示規(guī)則的嚴肅性，在取得成效后再顯示出人性化“柔”的一面。
當然，除建立預算考核和獎懲制度外，企業(yè)還應健全有關銷售費用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費、培訓費、業(yè)務招待費、廣告費、宣傳費、公關費、倉儲費、售后服務費、折扣折讓管理制度等等。
三．對外：強化渠道終端合作，開源和節(jié)流并行，降低銷售費用
企業(yè)對外用于渠道和終端方面的費用占整個銷售環(huán)節(jié)的絕大部分，有人說只要管好了渠道和終端方面的費用就等于成功了一半。用于渠道和終端的費用主要包括有獎訂貨費、各種形式的讓利、入場費、上柜費、管理費等等。渠道和終端方面費用控制得如何直接影響和決定銷售費用管控的效果，因此，必須創(chuàng)造性的做好渠道和終端費用管理這篇文章。
1.培訓經(jīng)銷商，優(yōu)化渠道政策，搞好通路建設
營銷管理不僅在“管”，更主要的是在“理”?！肮堋笔且环N“器”層面上的策略，“理”更主要的是一種“道”層面上的方法?！靶味抡咧^之器，形而上者謂之道”。只有通過培訓經(jīng)銷商才能保證廠商共贏！雖然現(xiàn)有很多企業(yè)已經(jīng)認識到提升經(jīng)銷商能力的重要性，并在各種銷售聯(lián)誼會或產(chǎn)品推介會上，專門為經(jīng)銷商請來專業(yè)的咨詢師、培訓師為經(jīng)銷商講解品牌、渠道等方面的運作知識。但實際的培訓效果并不能為企業(yè)渠道猛增的銷售費用帶來任何新的變化。只有站在經(jīng)銷商角度思考，切實為其整體業(yè)績發(fā)展和提高所實施的“授人以漁”的培訓，才能夠激發(fā)經(jīng)銷商的發(fā)展欲望和激情，樹立起經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的信心。當然核心前提還是要讓經(jīng)銷商明白經(jīng)銷本企業(yè)的產(chǎn)品實實在在“有錢賺”，不是本企業(yè)的“搬運工”。從而讓經(jīng)銷商不再過分關注某個具體產(chǎn)品、政策和服務，讓經(jīng)銷商不再額外要價或轉(zhuǎn)移要價方向。為經(jīng)銷商分析經(jīng)營難題，區(qū)分其輕重緩急，從實質(zhì)問題入手，逐步切實解決經(jīng)銷商急需解決的難題，不僅可以有效改善經(jīng)銷商生存環(huán)境，而且還能提升企業(yè)在經(jīng)銷商面前的地位。中國人骨子里都有“報恩”之心，當企業(yè)切實為經(jīng)銷商解決發(fā)展難題后，企業(yè)就會得到相應的“回報”。
搞好產(chǎn)品通路建設尤為重要，一定要對企業(yè)渠道分布現(xiàn)狀進行深入分析，遴選覆蓋范圍廣、控制力強、有實力的經(jīng)銷商才是最值得支持的經(jīng)銷商，才是最能夠幫助企業(yè)降低銷售費用的經(jīng)銷商。通過有效扶持他們，企業(yè)才能獲得更大的收入和提高企業(yè)渠道效率，經(jīng)銷商們也才能得到最大的激勵和切實提升發(fā)展能力。有時便于企業(yè)管控渠道，對經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)，盡可能少發(fā)展或不發(fā)展二級經(jīng)銷商，實施渠道扁平化管理，以利于產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。
當然降低渠道環(huán)節(jié)的銷售費用，關鍵是要找準突破口，既要降低在經(jīng)銷商中的花費又要提升他們的積極性。如果費用不是用于擴大“增量”，就必然導致“存量”（即原有銷量）不保的現(xiàn)象，為確保費用用于“增量”就要清理、優(yōu)化所有渠道方面的政策，集中使用在刀刃上，這就是“傷其十指不如斷其一指”的道理。有限的費用優(yōu)先用于下列產(chǎn)生“增量”的營銷行為，如新產(chǎn)品推廣、新市場開發(fā)等。當經(jīng)銷商的“增量”擴大時，其毛利自然增加，要求廠家追加費用的期望就會降低。因此，企業(yè)必須千方百計調(diào)動經(jīng)銷商積極性做大產(chǎn)品銷量，尤其是要想辦法讓經(jīng)銷商將收到企業(yè)支付的各項費用增大投入市場推廣的比例，擠占同類產(chǎn)品市場份額，提高市場占有率。這樣對企業(yè)來說，用同樣的投入帶來更多的收入，達到既開源又節(jié)流的效果。
2. 以點帶面，深化終端合作，互利共贏
終端銷售就是銷售渠道的最末端，是消費者和產(chǎn)品直接會合的主戰(zhàn)場，是商品、顧客、金錢三項要素的聯(lián)結點，是廠家銷售的最終目的地。商品，只有通過零售終端流通到消費者手中，才能真正完成其價值傳遞。終端銷售本身是一種“點”銷售，不及批發(fā)銷售量大，但有些產(chǎn)品又離不開“點”銷售。這也是企業(yè)不惜“血本”搶占終端市場的原因之一。
終端促銷政策是企業(yè)與終端談判的重要內(nèi)容和籌碼，其中包括價格、返利和促銷品、人員、促銷活動等各項支持。所謂政策比的就是“錢！”誰的“錢” 多，終端營業(yè)員就聽誰的，在這樣的熏陶下，終端的開價越來越高也就成了一種趨勢。
終端“為王”，終端越來越強勢，在企業(yè)產(chǎn)品銷售又離不開終端的情況下，企業(yè)只有研究終端的銷售成本，力求做大銷量來降低費用。企業(yè)不得不加強同門店多的連鎖公司深度合作，比如由企業(yè)直接供貨，授予其在一定區(qū)域擁有獨家經(jīng)銷權；規(guī)定基礎銷量，超基礎銷量部分利潤分成或增加額外返利。在同終端簽訂合作協(xié)議的基礎上，還需企業(yè)銷售人員實施情感營銷，加強拜訪和慰問。直接與終端門店經(jīng)理、柜長、營業(yè)員建立朋友般的感情，有利于順利鋪貨和回款；有利于爭取較好的產(chǎn)品擺放位置和宣傳位置；有利于防止斷貨或脫銷信息閉塞，便于及時掌握市場動態(tài)，尤其是競爭產(chǎn)品情況；更為重要的是能夠促使營業(yè)員推薦自己的產(chǎn)品。當企業(yè)在終端的銷售收入提高以后，費用自然就相對降低了。
企業(yè)在同渠道和終端合作過程中，必須以強有力的措施管控好產(chǎn)品價格，正確引導經(jīng)銷商用其他的方式來替換同業(yè)競爭中殺價（甚至拋售）的手法才是目前當務之急。因為殺價是造成商品在流通的過程中利潤嚴重流失的最大殺手，更糟糕的是用殺價的方式所爭取來的客戶最終也將會在殺價中失去。這種價格的問題現(xiàn)在已經(jīng)不應只是終端經(jīng)銷商獨自面對的問題，面對競爭越來越激烈，客戶選擇性越來越多的情況下，“變”才是唯一不變的道理。長期忽視的結果就是形成現(xiàn)在的狀況，價格已經(jīng)變成是大家的問題了，實際情況是終端經(jīng)銷商會跟渠道經(jīng)銷商要價格，渠道經(jīng)銷商會跟制造企業(yè)要價格。終端銷售的質(zhì)量如果不提升，價格的問題就越來越復雜，企業(yè)一定要同渠道和終端共同解決銷售中的價格問題才是最根本的做法，也是立穩(wěn)市場的長久之計。因此，企業(yè)應在利益機制下同渠道和終端達成共同的愿景，簽訂協(xié)議來規(guī)范經(jīng)營行為，共同維護市場價格，形成利益共沾，互利共贏的局面。
總之，企業(yè)對內(nèi)以預算管理為核心，激勵和約束并重，千方百計堵塞費用“漏洞”，減少浪費，控制銷售費用。對外強化渠道終端合作，不拘一格強化銷售員銷售技能技巧，開源和節(jié)流并行，降低銷售費用。這才是真正向營銷領域要利潤，這也才是目前中國市場營銷、中國企業(yè)營銷追求的終極目標。
