[摘 要] 本文基于2006年12月財(cái)政部頒發(fā)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》,介紹了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型、建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的基本原則和具體內(nèi)容,認(rèn)為通過(guò)合理的治理結(jié)構(gòu)安排并輔之以科學(xué)的財(cái)務(wù)控制保障制度,可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)情況的有效控制,減少代理成本,確保集團(tuán)利益的最大化。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán);企業(yè)財(cái)務(wù)通則;財(cái)務(wù)管理體制;財(cái)務(wù)控制
[中圖分類(lèi)號(hào)]F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194(2008)17-0053-03
近年來(lái),我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展十分迅速,特別是大型企業(yè)集團(tuán),在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了舉足輕重的地位。但是企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)了大量的問(wèn)題,如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)不平衡、缺乏凝聚力,財(cái)務(wù)管理體制不健全等。其中,財(cái)務(wù)管理體制的不健全是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益低下的最主要原因,由此引起的產(chǎn)權(quán)不清、資本結(jié)構(gòu)不合理、資金管理松散、財(cái)務(wù)信息失真等問(wèn)題,嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快和改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)將面臨更大范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。為了提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要,必須建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制,以提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制水平,保障財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的有效進(jìn)行。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制是指規(guī)定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排,是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)和框架。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)體制是組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的根本制度。2006年12月,財(cái)政部頒布了新的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》,自2007年1月1日起施行?！镀髽I(yè)財(cái)務(wù)通則》里明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理級(jí)次,企業(yè)集團(tuán)自行決定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。
一、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)體制的類(lèi)型
實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,組建企業(yè)集團(tuán)必須以資本為紐帶,以股權(quán)控制為主體,才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各個(gè)資源的有效整合。按母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的緊密程度,可以將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)體制劃分為以下3種類(lèi)型:
1. 集權(quán)型
集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是子公司被視為集團(tuán)公司的二級(jí)法人,集團(tuán)公司擁有子公司所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的直接決策權(quán),以及對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。其主要缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
2. 分權(quán)型
在運(yùn)行特征上,子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)受集團(tuán)公司業(yè)務(wù)指導(dǎo),但集團(tuán)公司依然擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)等。同時(shí),集團(tuán)公司設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理以及對(duì)子公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng),子公司獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),受子公司領(lǐng)導(dǎo)。其主要缺點(diǎn)是各子公司容易各自為政、無(wú)法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),財(cái)務(wù)容易失控。
3. 混合型
混合型是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式,一般可采用事業(yè)部模式。按側(cè)重點(diǎn)不同分為相對(duì)集權(quán)模式和相對(duì)分權(quán)模式兩種。通常,集團(tuán)總部將重要決策權(quán)集中控制,以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),而將一些相對(duì)次要的權(quán)力下放到各子公司,以調(diào)動(dòng)各子公司的積極性。集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán),對(duì)事業(yè)部實(shí)行資金控制、預(yù)算控制和人事控制,事業(yè)部作為利潤(rùn)中心,在預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)?；旌闲鸵殉蔀閲?guó)際上大公司管理體制的主流形式。
不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式,就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況,從而做出合理的選擇。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展大多處于初級(jí)階段,由于客觀外在環(huán)境和內(nèi)部管理機(jī)制的限制,以及受東方傳統(tǒng)文化的影響,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前也大多適宜采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式,而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也為實(shí)現(xiàn)該模式提供了技術(shù)支持。
二、建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的基本原則
1. 資本權(quán)屬清晰
即產(chǎn)權(quán)明晰,也就是要明確所有者的權(quán)益的歸屬。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)取得國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記證,明確其占有的國(guó)有資本金額及主管部門(mén);公司制企業(yè)通過(guò)公司章程、出資證明書(shū)、股票等方式,明確其股東及出資額。
2. 財(cái)務(wù)關(guān)系明確
指企業(yè)與財(cái)政部門(mén)的財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系應(yīng)當(dāng)清楚。企業(yè)與主管財(cái)政機(jī)關(guān)存在財(cái)務(wù)關(guān)系,與投資者存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)關(guān)系原則上隨集團(tuán)企業(yè)(母公司)確定。各級(jí)人民政府及其部門(mén)、機(jī)構(gòu)出資的企業(yè),其財(cái)務(wù)關(guān)系隸屬同級(jí)財(cái)政機(jī)關(guān)。其他企業(yè)一般按照屬地原則確定財(cái)務(wù)關(guān)系。
3. 符合法人治理結(jié)構(gòu)要求
企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容。法人治理結(jié)構(gòu)指明確劃分投資者、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力、責(zé)任和利益及明確相互制衡關(guān)系的制度安排。
三、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的層次
企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制具體包括內(nèi)部財(cái)務(wù)管理主體及其財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)關(guān)系、財(cái)務(wù)管理要素、財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制等方面的內(nèi)容。又可以分為投資者財(cái)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體制兩個(gè)層次。
企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體系是一個(gè)控制系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)活動(dòng)以財(cái)務(wù)體制為保障。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,集團(tuán)公司與子公司之間存在著投資者財(cái)務(wù)管理體制,而集團(tuán)公司或者子公司本身存在著經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體制。
1. 投資者財(cái)務(wù)管理體制
投資者與企業(yè)是投資與被投資的關(guān)系,具有與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力,主要包括以下4個(gè)方面內(nèi)容:
(1)對(duì)投入資本進(jìn)行運(yùn)營(yíng)并決定收益分配的權(quán)力;
(2)決定企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方向、方針和政策的權(quán)力;
(3)選擇企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者及對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲、激勵(lì)的權(quán)力;
(4)維護(hù)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性,并承擔(dān)與其投資相適應(yīng)的有限責(zé)任。
集團(tuán)公司作為子公司的投資者,從投資者財(cái)務(wù)管理體制來(lái)說(shuō),它對(duì)子公司的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向、財(cái)務(wù)目標(biāo)、投融資決策及利潤(rùn)分配政策構(gòu)成決定性的影響。
2. 經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體制
企業(yè)集團(tuán)各單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、環(huán)境條件及戰(zhàn)略要求、經(jīng)營(yíng)規(guī)模及組織形式,在法人內(nèi)部各層次、各機(jī)構(gòu)、各環(huán)節(jié)之間,采取集權(quán)模式或者分權(quán)模式,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)及其他財(cái)務(wù)權(quán)限及其責(zé)任、管理方式、內(nèi)部分配等進(jìn)行制度安排。更多地體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的意圖。
四、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容
企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制主要由投資者和經(jīng)營(yíng)者通過(guò)企業(yè)章程、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度等正式或非正式的契約確立。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,要求管理科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理,首先要確定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。
1. 財(cái)務(wù)組織制度
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織制度包括財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位,以及財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置等內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃設(shè)置財(cái)務(wù)組織制度時(shí),要充分考慮到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)規(guī)模、技術(shù)及環(huán)境等因素的影響。并按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”的原則進(jìn)行,既要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的機(jī)構(gòu)分離,以明確分工,又要講求效率,盡量實(shí)現(xiàn)部門(mén)結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)化。
企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理,為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu),在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能,集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身。
2. 財(cái)務(wù)決策制度
財(cái)務(wù)決策屬于事前管理,決定著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的成敗,是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的延續(xù),編制財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。財(cái)務(wù)決策制度的主要內(nèi)容包括決策規(guī)則、程序、權(quán)限和責(zé)任等。投資者、經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)決策過(guò)程中,對(duì)個(gè)人利益與企業(yè)集團(tuán)利益有沖突的關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng),應(yīng)當(dāng)予以回避,體現(xiàn)《公司法》的要求。財(cái)務(wù)決策制度是財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的核心組成部分,設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)決策制度能夠增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)見(jiàn)性、計(jì)劃性,減少盲目性,優(yōu)化資源,均衡各方利益。
合理的授權(quán)是提高財(cái)務(wù)決策效率的關(guān)鍵,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化授權(quán)審批制度的方式,實(shí)現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。與此同時(shí),財(cái)務(wù)決策僅有授權(quán)是不夠的,還必須嚴(yán)格加強(qiáng)審批管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)被授權(quán)者財(cái)務(wù)決策的管理和監(jiān)控,減少?zèng)Q策的隨意性。
3. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度
按照新的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的規(guī)定,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制,以有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng),以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、分散風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的目的。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度,識(shí)別與評(píng)估不同財(cái)務(wù)活動(dòng)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略,既要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性,又要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響,保證企業(yè)集團(tuán)健康成長(zhǎng)。
4. 財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度
預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的最主要方式之一,母公司通過(guò)對(duì)子公司的預(yù)算管理控制來(lái)明確各自的權(quán)限和責(zé)任范圍,細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)目標(biāo),對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。建立責(zé)任預(yù)算制度是預(yù)算控制的重要方式。所謂責(zé)任預(yù)算制度就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以責(zé)任單位或項(xiàng)目為核算對(duì)象,以其成本、收入、利潤(rùn)和投資等為對(duì)象進(jìn)行預(yù)算編制的制度。在預(yù)算管理控制中,通常采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法,以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理?！「鶕?jù)財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》,完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度,應(yīng)當(dāng)包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算形式、編制流程、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、分析與考核等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度時(shí),可結(jié)合自身特點(diǎn),注重整合財(cái)務(wù)預(yù)算制度與財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度。
5. 財(cái)務(wù)控制制度
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè),需要從法人治理機(jī)構(gòu)建設(shè)入手,通過(guò)對(duì)其資本的實(shí)質(zhì)性控制來(lái)展開(kāi),并憑借經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核來(lái)實(shí)現(xiàn),這是財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)所在。首先,健全的財(cái)務(wù)控制體系,也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的財(cái)務(wù)約束,全方位負(fù)責(zé)決策各子公司根本性的問(wèn)題,如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌資、重要職員的任免等。并適時(shí)引入外部獨(dú)立董事,以及建立健全監(jiān)事會(huì)。其次,憑借股權(quán)紐帶來(lái)強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的控制,通過(guò)授權(quán)經(jīng)營(yíng)控制、資本預(yù)算控制以及對(duì)子公司股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。最后,通過(guò)預(yù)算管理控制來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集權(quán)管理的目的,母公司通過(guò)對(duì)子公司的預(yù)算管理控制來(lái)明確各自的權(quán)限和責(zé)任,細(xì)化落實(shí)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
五、結(jié) 論
企業(yè)集團(tuán)只有建立了明晰的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制,通過(guò)合理的治理結(jié)構(gòu)安排和科學(xué)的財(cái)務(wù)控制保障制度,才能理順集團(tuán)公司與子公司、分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系,進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度,提高集團(tuán)公司的整體管理水平,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)情況的有效控制,減少代理成本和逆向選擇問(wèn)題,以確保企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。
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