國外大型跨國公司的資金管理都是高度集中的,同時(shí)借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段,母公司可以隨時(shí)掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金流動(dòng)情況。要使我國的集團(tuán)公司與國際跨國公司相抗衡,并在激烈的國際市場競爭中成為贏家,一方面要知道我國集團(tuán)公司資金管理上存在的問題,找到差距,明確方向。另一方面要學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家集團(tuán)公司先進(jìn)的資金管理模式,取其之長,補(bǔ)己之短,從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化我國集團(tuán)公司的資金管理,并與國際接軌的目標(biāo)。本文通過案例分析的形式,分析了集團(tuán)公司資金集中管理中存在的問題與應(yīng)對(duì)方案。
一、現(xiàn)行集團(tuán)公司資金管理體制的問題
甲集團(tuán)公司是國家重點(diǎn)企業(yè),公司以房地產(chǎn)開發(fā)、高科技藥業(yè)、木業(yè)為主導(dǎo),兼營建筑裝飾和國際貿(mào)易等。甲集團(tuán)對(duì)所屬各分(子)公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合資金管理模式。集團(tuán)公司集權(quán)管理主要體現(xiàn)在:一是凡涉及對(duì)外籌資事項(xiàng),統(tǒng)一由集團(tuán)公司行使對(duì)外籌資職能;二是各分(子)公司的資金集團(tuán)公司有權(quán)隨時(shí)任意調(diào)配;分權(quán)管理主要體現(xiàn)在:各分(子)公司都有自己的財(cái)務(wù)部門,進(jìn)行獨(dú)立核算,擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策。盡管如此,公司在資金管理方面仍存在的一些問題,突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”,資金結(jié)算管理“散”,監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面。這些已成為困擾和制約甲集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一大障礙,影響了企業(yè)短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)個(gè)方面:
1.資金使用效率低。集團(tuán)公司的資金管理沒有全面合理的預(yù)測(cè)與控制,缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度,這樣就會(huì)影響各分(子)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。另外,由于沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái),信息傳遞渠道不暢,集團(tuán)公司只能通過報(bào)表了解各分(子)公司的資金營運(yùn)情況,各分(子)公司也不知道集團(tuán)公司何時(shí)調(diào)多少金額的資金,致使集團(tuán)公司及各分(子)公司雙方都難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握或了解資金的信息,無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。
2.融資渠道窄,財(cái)務(wù)費(fèi)用高。就目前來說,集團(tuán)公司融資渠道單一且僅限于某一家銀行的貸款,根本不能滿足集團(tuán)公司及各分(子)公司的資金需求。另外由于融資渠道的單一,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要為籌集資金與銀行部門反復(fù)交涉,殫精竭慮,增加了籌資成本,財(cái)務(wù)費(fèi)用也越來越高。
3.各分(子)公司相互無償占用資金現(xiàn)象嚴(yán)重。甲集團(tuán)公司作為上級(jí)主管單位,利用集團(tuán)公司職權(quán)從內(nèi)部單位調(diào)動(dòng)資金為其它分(子)公司提供大量的資金支持,這些支持資金大部分被同級(jí)單位長期無償占用,不予償還,內(nèi)部單位互相拖欠,形成內(nèi)部三角債,嚴(yán)重影響到各公司的資金周轉(zhuǎn)。
二、集團(tuán)資金集中管理方案設(shè)計(jì)
要適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展又能使該集團(tuán)公司的資金管理產(chǎn)生最大的效益,在集團(tuán)內(nèi)部成立資金管理中心是一個(gè)有效途徑。由于甲集團(tuán)及一些主要的分(子)公司均在同一城市,可以通過把分散在各分(子)公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一、全面的清理,最大幅度地減少整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有的銀行賬戶數(shù)量,改變多頭開戶和管理上的混亂局面,從而防范資金管理中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn),完善整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度。同時(shí),在實(shí)行資金集中管理以后,集團(tuán)母公司可以對(duì)各分(子)公司的資金賬戶和使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制,對(duì)分散在各分(子)公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度與安排。這樣,不僅可以保障集團(tuán)整體目標(biāo)成本的順利完成,充分維護(hù)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益,而且能使集團(tuán)管理層更科學(xué)合理地參與下級(jí)企業(yè)的管理,控制好整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。甲團(tuán)資金管理中心是代表集團(tuán)母公司進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門,需要承擔(dān)起集團(tuán)資金結(jié)算中心、資金預(yù)算中心、資金融資中心、資金運(yùn)作中心、資金監(jiān)控中心等職能部門的任務(wù)。
1.資金結(jié)算中心的運(yùn)行。其做為集團(tuán)資金管理中心的主要機(jī)構(gòu),推行“收支兩條線”管理,根據(jù)各分(子)公司的需求計(jì)劃將資金撥付到各分(子)公司的支出賬戶后由各單位自己支付。另外,加上銀行提供的現(xiàn)代化金融服務(wù)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司結(jié)算中心對(duì)各分(子)收入與支出賬戶的監(jiān)督與控制。
2.資金預(yù)算中心。其承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)的資金計(jì)劃職能,負(fù)責(zé)集團(tuán)資金需求計(jì)劃的編制,動(dòng)態(tài)掌握資金流向。
3.資金融資中心。其具有資金籌措和調(diào)劑職能。它不僅要代表集團(tuán)向金融機(jī)構(gòu)籌措集團(tuán)發(fā)展需要的資金,還要善于利用集團(tuán)內(nèi)部的頭寸進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。保證資金在體系內(nèi)高效循環(huán)和流轉(zhuǎn),從整體上保證資金使用的最大效益。
4.資金運(yùn)作中心。資金管理中心配合相關(guān)部門作好資金運(yùn)作包括投資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作。
5.資金監(jiān)控中心。它要及時(shí)把握企業(yè)集團(tuán)資金活動(dòng)的流量和流向,進(jìn)行日常監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制。尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害,幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。
三、實(shí)施集團(tuán)資金集中管理需要注意的問題
1.資金管理體制的完善,涉及到財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建。除了資金管理系統(tǒng)外,成本管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析系統(tǒng)等的建設(shè)同樣重要。
2.資金集中管理必須與信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合,加快信息的集成化速度,盡快實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP),將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理由定期集中到實(shí)時(shí)集中財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。
3.資金管理是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題,面對(duì)激烈競爭和不斷變化的市場環(huán)境,資金管理方式、重點(diǎn)也要相應(yīng)變化。
最后,我們研究發(fā)現(xiàn),積極探索集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)在規(guī)律,結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況建立合適的資金管理體制,是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)與健康發(fā)展的有力保障。希望通過本文的研究能夠摸索出一套既適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展又適合甲集團(tuán)發(fā)展的資金管理體系,達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),拓寬籌資渠道,盤活沉淀資金,提高資金使用效益的效果,從資金來源和資金運(yùn)用中找出最佳經(jīng)濟(jì)效益,使甲集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作邁上新的臺(tái)階。
