一、傳統(tǒng)模式下施企業(yè)項目資金管王里存在的普遍問題
(一)管理職能倒掛，責、權、利不對等。施工企業(yè)的項目經(jīng)營主體是企業(yè)派出機構(項目部、指揮部、項目公司等授權經(jīng)營機構，以下簡稱項目部)，通常情況下，為便于項目生產(chǎn)經(jīng)營的組織，項目資金的管理權和處置權基本下放到項目部，但由于項目部不具備法人資質(zhì)，與項目經(jīng)營相關的資金風險卻全部留在了主體企業(yè)，出現(xiàn)了授權經(jīng)營條件下的資金管理職能倒掛、主體企業(yè)與授權項目部在資金管理上的責、權、利不對等的矛盾
(二)管理方式和手段落后。相當多的施工企業(yè)各分公司沿用以往靠上報財務報表和口頭匯報等方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況的方式，由于會計核算隨意性大，財務報表編制不實，加上受不規(guī)范的人為因素影響等，有時匯總的會計報表掩蓋了分公司的實際經(jīng)營狀況和突出問題，導致財務會計信息失真。特別是不少施工企業(yè)尚未建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)，總公司很難及時了解和掌握下屬公司的財務動態(tài)，從而使信息滯后、效率低下等問題十分突出。
(三)資金流轉的過程監(jiān)管不到位，控制乏力。企業(yè)依靠傳統(tǒng)的管理控制手段，難以形成對項目資金流轉的過程控制，資金流轉的事前、事中管理缺位。特別是在一些重大的項目資金決策問題上還沒有形成有效的約束機制，主體企業(yè)難以對項目的資金管理形成有效的控制，資金的流向與控制脫節(jié)。項目部在資金管理方面，多以項目利益作為首要出發(fā)點，從而會給企業(yè)整體財務安排造成被動局面。目前，施工企業(yè)普遍存在的資本性投人過大，工程結算款項收款不到位，超撥、超付工程款，項目費用超支等現(xiàn)象與資金過程監(jiān)管不到位有著極其密切的關系。
(四)資金管理信息失真，難為企業(yè)決策提供依據(jù)。主體企業(yè)對所屬項目的資金控制往往“鞭長莫及”，資金信息管理存在不透明、不對稱和不集成等問題。加之金，而另一部分項目出現(xiàn)資金沉淀，形成閑置面。反映在財務報表上就是施工企業(yè)普遍存費的局的貨幣資金與銀行借款兩項指標的“雙高”現(xiàn)象。
二、施口二企山藝不頁目資金流轉特性分析
(一)資金分布時空差距大。施工企業(yè)的基本經(jīng)營單位—承擔項目經(jīng)營施工任務的項目經(jīng)理部、工程指揮部(以下簡稱項目部)具有流動性大、作業(yè)點多的特性。由于項目經(jīng)營主體的分散性，企業(yè)存量資金的分布呈現(xiàn)較大的分散性。
(二)資金流轉不均衡。由于建筑施工產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，項目資金的周轉在時間上也存在著較大的不均衡性，一般是前緊后松，部分時段還會出現(xiàn)資金短缺的狀況。
(三)授權經(jīng)營特性顯著。項目部的資金組織和管理是圍繞施工項目進行的，源于建筑產(chǎn)品的固定性，項目部的機具調(diào)配、材料采購、勞務支付等資金周轉項目主要在項目所在地完成。企業(yè)的項目資金管理一般委托實施項目施工的經(jīng)理部完成，資金管理的授權代理關系顯著。(四)現(xiàn)金流轉限制性條款多。為保證建設項目的順利進行，相關利益方對項目資金流轉設置了較多的限制性條款，對項目資金的監(jiān)管越來越嚴，通常見到的項日資金監(jiān)管形式主要表現(xiàn)為:“三方監(jiān)管協(xié)議”(建設方、貸款銀行、施工方)、“四方監(jiān)管協(xié)議”(建設方、貸款銀行、監(jiān)理方、施工方)等等。隨著建設資金來源多元化的發(fā)展，需要根據(jù)自身的需要對建設資金開展監(jiān)管的相關利益方越來越多。由于資金流轉特性所帶來的固有限制，在傳統(tǒng)管理模式下施工企業(yè)對項目資金實施管理時往往會感到“力不從心”。尤其是在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴張時期，隨著項目資金占用量不斷加大，企業(yè)銀行借款額度不斷攀升，一方面導致企業(yè)資金成本加大，項目毛利被沉重的利息負擔逐步攤薄，企業(yè)經(jīng)濟效益“光開花不結果”;另一方面導致企業(yè)的財務指標不斷惡化，融資難度越來越大，資金鏈條趨緊。企業(yè)巫需要采取有效措施改變傳統(tǒng)的資金管理模式，改變企業(yè)資金分散失衡和運作效率低的現(xiàn)實狀況，改善企業(yè)的財務狀況。
三、加強習五目資金AB賬戶管王里，改善企業(yè)資金管衛(wèi)里狀乃己的基本思路項目資金AB賬戶管理是借助商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上銀行服務，針對項目資金流轉特性.以收支兩條線控制和項目資金預算管理為主要手段，通過實施企業(yè)項目資金適度集中管理，加強主體企業(yè)對項目資金監(jiān)管和控制，從而提高企業(yè)資金使用效率的管理方法，其基本思路如下:
(一)通過賬戶分置和資金收支兩條線管理，重申企業(yè)對項目資金管理的主體地位。賬戶分置，即由主體企業(yè)和承擔項目施工的項目部分別在項目所在地開立A、B兩個賬戶，其中A賬戶為收款賬戶，由主體企業(yè)通過網(wǎng)上銀行直接管理;B賬戶為項目日常資金收付賬戶，由項目部管理;實行收支兩條線管理，即項目工程款必須由主體企業(yè)通過A賬戶辦理結算，然后由通過相關預算審批程序后，由主體企業(yè)撥付給項目部B賬戶力、理工程款結算。通過項目收支兩條線和資金分戶管理，改變項目資金分權管理模式，通過A賬戶將項目資金管理的重心回收到主體企業(yè)，重申企業(yè)對項目資金管理和控制的主體地位。
(二)實行項目資金預算控制，促進項目資金管理水平的提高。通過項目資金預算控制，督促項目部進一步提高資金管理的計劃性和有效性。項目資金AB賬戶管理要求項目部根據(jù)項目施工組織設計和相關項目經(jīng)營情況，編制資金收支預算報主體企業(yè)有關部門和領導審批后，再通過網(wǎng)上銀行將資金從項目A賬戶撥付到B賬戶，供項目部施工所用。通過項目資金預算控制，可以促進企業(yè)資金管理的有效性和均衡性。
(三)通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)資金的日常監(jiān)管，加強項目資金收付的過程監(jiān)管。網(wǎng)上銀行服務的推廣和普及，為企業(yè)實現(xiàn)對銀行賬戶的適時監(jiān)管提供了有利條件。主體企業(yè)可以借助網(wǎng)上銀行對項目資金的收付情況進行監(jiān)管和控制，進而實現(xiàn)資金信息的透明化、集成化管理，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有效的資金信息。
(四)完善企業(yè)內(nèi)部融通機制，盤活項目存量資金。建立和完善有效的內(nèi)部資金融通制度，項目資金在賬戶有沉余的，企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行進行調(diào)配，項目資金有臨時缺口的，可向企業(yè)申請調(diào)劑資金。通過項目沉淀資金的調(diào)度，盤活項目的存量資金，從而發(fā)揮企業(yè)資金的整體優(yōu)勢，提高資金的運作效率。
四、實施資金AB賬戶管衛(wèi)里應注意的問題
(一)主體企業(yè)對項目資金管理的干涉程度。在項目資金AB賬戶管理體制下，主體企業(yè)通過項目資金預算管理和網(wǎng)上資金適時監(jiān)管對項目資金的管理活動進行干涉。為發(fā)揮項目部的管理積極性，主體企業(yè)對項目資金管理活動干涉的線條“益粗不宜細”。企業(yè)應結合整體資金安排，重點關注項目整體資金收支預算的有效性、重大資本性支出的合理性，大額預付資金的合規(guī)性，從而安排好項目A賬戶的資金收付計劃。項目部的日常資金收付業(yè)務，應將權限下放給項目部通過B賬戶自行組織。
(二)項目資金參與主體企業(yè)資金流轉的尺度。通常情況下，工商企業(yè)采取“全額收付結轉”的措施對所屬機構實施收支兩條線管理，即資金全部收回到企業(yè)本部，然后根據(jù)分支機構的資金需求和預算將資金劃回分支機構使用。由于施工企業(yè)資金管理活動以項目為中心進行組織，同時相關利益方對資金的流轉進行了嚴格的限制，“全額收付結轉”資金管理方式在施--r.企業(yè)項目資金管理活動中顯然行不通。為此，施工企業(yè)應適度把握項目資金參與企業(yè)資金周轉的尺度，采取“差額收付結轉”的方式組織項目資金參與企業(yè)資金周轉，即在項目A賬戶有沉淀資金的時候，才調(diào)動項目資金參與企業(yè)資金周轉。
(三)貫徹資金有償使用的原則。企業(yè)在項目資金AB賬戶管理的實施過程中應考核和計量所屬單位對主體企業(yè)的資金貢獻和資金占用情況，真實地反映各項目在考慮資金的時間價值后的效益情況。從而更加合理地考核項目經(jīng)營業(yè)績，促進項目部進一步提高資金管理水平，從而盡可能提高資金周轉效率，降低資金占用量。參考文獻王玲.2004.集團公司資金集中管理模式探析.財會月刊.24。
