一、戰(zhàn)略管理者不等于企業(yè)家或市場政治家
企業(yè)戰(zhàn)略管理者是指企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導者和控制者。根據(jù)美國學者的一項研究，按照邏輯思維和思想觀念的不同，可以把企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為穩(wěn)定型、反應(yīng)型、預(yù)期型、探求型和創(chuàng)造性五種類型，[2]它們有著各自不同的變革意識、管理思想、目標意識、行為準則和驅(qū)動意識。實證研究表明，財務(wù)戰(zhàn)略實施的效果取決于戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)、管理方式、觀念及其能力等，但決不能把戰(zhàn)略管理者等同于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中國一流企業(yè)離世界一流企業(yè)有多遠》一書中所說，隨著中國加入WTO后，中國企業(yè)已經(jīng)全面進入戰(zhàn)略管理者時代，主宰企業(yè)命運的企業(yè)家分成了兩個陣營：一個是以“權(quán)威謀略為中心的市場政治家陣營”，另一個是以“事實和數(shù)據(jù)為中心的戰(zhàn)略管理者陣營”。到目前為止，中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家都是在計劃與市場“雙軌制”下產(chǎn)生的，將他們稱之為“市場政治家”再恰當不過了。他們?yōu)橹袊袌鼋?jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞。但市場政治家不等于戰(zhàn)略管理者，他們需要實現(xiàn)對自我的否定和超越，才能由市場政治家跨入到戰(zhàn)略管理者行列。這里有兩個含義：第一，如果市場政治家不能夠帶領(lǐng)員工去完成自我否定和創(chuàng)新，就應(yīng)該退位，退不意味著你不偉大，聯(lián)想集團柳傳志的“急流勇退”就足以說明這一點。第二，如果你還想帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)往前走，那就必須完成自我否定與超越。在戰(zhàn)略管理時代，企業(yè)家要把自己的基準放在國際級的企業(yè)上。差距的存在意味著我們擁有一個很大的發(fā)展空間。像張瑞敏、李東升等第一代企業(yè)家已經(jīng)開始在職業(yè)化和國際化上做出努力。
二、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成
企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，一般包括企業(yè)的董事會、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導和企業(yè)智囊團。其中最主要的是董事會和高層管理者。董事會是企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)和決策機構(gòu)，它包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者的代表，是確保公司長期發(fā)展目標得以實現(xiàn)的核心機構(gòu)。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來說，戰(zhàn)略性決策權(quán)歸董事會所有，但董事會成員能否獲得關(guān)于公司戰(zhàn)略決策所需的各種信息和董事會成員是否具備做出戰(zhàn)略決策的能力卻是一個需要認真考慮的問題。高層管理者一般指企業(yè)正副總經(jīng)理，他們憑借自己的職權(quán)、影響力和專業(yè)能力領(lǐng)導戰(zhàn)略管理。高層管理者領(lǐng)導和組織企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度取決于公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和他們的職位高低。在一般情況下，高層管理者應(yīng)是戰(zhàn)略方案付諸實施的最高執(zhí)行負責人。從財務(wù)管理角度看，一個企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)從企業(yè)的使命和目標的高度來理解財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個觀點。它不僅要精通會計專業(yè)，更為重要的是應(yīng)具有以財務(wù)經(jīng)營為軸心總攬企業(yè)全局的高層管理者的素質(zhì)。財務(wù)經(jīng)理擔當戰(zhàn)略管理者角色，這是戰(zhàn)略制勝時代對財務(wù)管理工作者提出的一種必然要求。因為財務(wù)經(jīng)理比其他部門經(jīng)理更全面綜合地掌握企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營情況，財務(wù)經(jīng)理的獨有信息優(yōu)勢和視角使其衍生了一個戰(zhàn)略管理者角色的條件。作為財務(wù)經(jīng)理，就是要從財務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω攧?wù)信息能量的釋放者和推動者；從以提供多項任務(wù)和交易信息為主，向為董事會和有關(guān)業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。實證調(diào)查表明，許多企業(yè)的總經(jīng)理或總裁都出自財務(wù)經(jīng)理崗位，這大概并非是偶然現(xiàn)象。
三、戰(zhàn)略管理者的能力
企業(yè)戰(zhàn)略的制定和有效實施，不僅需要戰(zhàn)略管理者追求卓越、永不言敗，而且需要他們具備優(yōu)良的素質(zhì)和卓越的能力。
國內(nèi)學者解培才（1999）將戰(zhàn)略管理者應(yīng)具備的素質(zhì)歸納為5個方面，即：⑴品德高尚、志向高遠；⑵思維敏捷、知識淵博；⑶心理健康、個性優(yōu)異；⑷足智多謀、能力超群；⑸身體健康、精力充沛。美國學者克雷格·赫克曼和麥克爾·斯爾瓦（G.R.Hickman and MM.elA.silra）在其合著的《創(chuàng)造卓越》一書中，提出戰(zhàn)略管理者要具備以下四項能力：⑴思考能力；⑵想象能力；⑶應(yīng)變能力；⑷體貼能力。
當人類社會步入21世紀后，企業(yè)面對市場的競爭，尤其是經(jīng)濟由工業(yè)化時代迅速地轉(zhuǎn)向信息化時代，對傳統(tǒng)的等級式組織結(jié)構(gòu)不得不重新進行構(gòu)造，授權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)將越來越受到企業(yè)戰(zhàn)略管理者的重視。此時戰(zhàn)略管理者的主要責任，正如組織變革問題專家馬克·揚布拉德所說：明確共同愿景；豐富企業(yè)文化；促進不同部門之間和共同愿景、戰(zhàn)略、組織設(shè)計及人力資源之間的合作和協(xié)調(diào)；加深組織成員在共同愿景背景下對信息和事件的理解。馬克·揚布拉德通過對19家公司的研究發(fā)現(xiàn)，不同公司在戰(zhàn)略管理能力方面存在著高度一致性，而這些公司又將這些戰(zhàn)略管理者能力看成是未來發(fā)展和成功的關(guān)鍵之所在，這些公司都十分強調(diào)“軟”技能。
四、戰(zhàn)略管理者的價值觀
“價值觀”聽上去好像是很玄的東西，然而它對于一個組織的影響卻是無所不在的。從個人層面來看，一個管理者的價值觀處處影響著他“管理”下屬的方式。杰克·韋爾奇之所以令人敬佩，并不在于他的見解和實踐有多么正確，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一條自己認為能夠通向成功的路徑之后，多年以來堅持不懈地在GE公司內(nèi)外推銷自己的觀點，影響并改變了很多人的思維方式和工作方法。從公司政策層面來看，價值觀對于整個公司有著更深遠的影響。成立于1850年的利維公司，自1984年羅拔哈斯（Robert Haas）掌舵以來所確立的公司價值觀，即“利維理想宣言”（內(nèi)容包括新行為、多元性、確認、倫理管理手法、溝通和授權(quán)等六個方面）便是一個很好的例證。[3]可見，戰(zhàn)略管理者的價值觀影響和決定著企業(yè)的價值觀念。當多種目標或利害關(guān)系發(fā)生沖突時，戰(zhàn)略管理者的價值觀念往往是決策的標準，也是他們行為的導向。美國學者威廉姆·哥斯和雷納托·坦格維對許多企業(yè)管理者進行調(diào)查之后提出，企業(yè)管理者有六種不同的價值導向：①理論導向——對追求真理、事實和原因特別感興趣；②經(jīng)濟導向——對物質(zhì)財富的積累很感興趣；③美學導向——重視生活美，為尋求美而重視事件本身；④社會導向——熱衷社會交際和公益活動，為社會作出貢獻而自豪；⑤政治導向——追逐權(quán)力，在權(quán)力的競爭中尋求樂趣；⑥宗教導向——執(zhí)著地追求一種天人合一的信仰而得到精神滿足。在他們調(diào)查的企業(yè)管理者中，大多數(shù)的價值觀都是以經(jīng)濟、政治和理論為主要導向。戰(zhàn)略管理者在抉擇企業(yè)戰(zhàn)略和策略時，實際上是同時受多種價值觀的影響，而非僅受一種價值觀所影響。
五、戰(zhàn)略管理者對風險的態(tài)度
美國管理學者丹尼·米勒經(jīng)研究指出，戰(zhàn)略管理者對于風險的態(tài)度會對一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略實施成功與否產(chǎn)生重大影響。而戰(zhàn)略管理者對于風險的態(tài)度可以分為三種類型：風險愛好者、風險規(guī)避者和風險中立者。風險愛好者喜歡冒險，喜歡大得大失的刺激；風險規(guī)避者則希望在預(yù)期收益既定的情況下，不確定性越小越好，最好沒有任何風險；風險中立者對風險毫不關(guān)心，在考慮任何決策活動時，他們只問預(yù)期收益是多少，即使災(zāi)難性損失與巨額盈利的可能性并存時，他們也無動于衷。持有不同風險觀的人，意欲承擔的風險不同，因而得到的效用也不同。從財務(wù)層面看，任何財務(wù)戰(zhàn)略決策都不能消除隱含其中的風險。不管哪一種財務(wù)戰(zhàn)略類型，如穩(wěn)健型、快速擴張型或收縮型等，戰(zhàn)略管理者的管理意識、價值判斷標準與風險態(tài)度都會在財務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風險意識最為重要。如風險愛好管理者勇于承擔風險(這種勇氣或來自企業(yè)自身的實力，或來自于管理者自身的能力)，比較樂意選擇激進型的財務(wù)戰(zhàn)略，大舉債務(wù)、快速擴張、采用超過正常投資能力以外的投資增長速度等。而風險規(guī)避管理者往往會選擇穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略，他們對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)有著自己的理解與判斷，對企業(yè)的擴張速度有著自身的分寸把握，對企業(yè)的投資政策與利潤分配政策有著自己的導向等。
六、戰(zhàn)略管理者的道德和社會責任
1.戰(zhàn)略管理者的道德
盡管道德行為的歷史相當悠久，但至今為止，人們對“道德”的認識仍未取得一致的共識，主要有三種不同的觀點：[4]⑴道德的功利觀；⑵道德的權(quán)利觀；⑶道德的公正觀。實證研究表明，大部分戰(zhàn)略管理者對道德行為持功利態(tài)度。這不足為奇，因為這一觀點與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標是相一致的。隨著管理領(lǐng)域正在發(fā)生變化，為大多數(shù)人的利益犧牲少數(shù)人的利益的功利主義觀點也需要改變。強調(diào)個人權(quán)利和社會公正的新趨勢，意味著管理者需要以非功利標準為基礎(chǔ)的道德準則。而依據(jù)個人權(quán)利和社會公正等標準來制定決策，要比依據(jù)效率和利潤的效果等功利標準制定決策含有更多的模糊性。這對管理者來說，無疑是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。美國學者斯蒂芬·P·羅賓斯認為：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度的調(diào)節(jié)之間復雜地相互作用的結(jié)果。缺乏強烈的道德感的人，如果他們受規(guī)則、政策、工作規(guī)定或加之行為之上的強文化準則的約束，他們決策失誤的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一個組織的結(jié)構(gòu)和允許或鼓勵非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對道德強度很高的問題制定出符合道德的決策。
企業(yè)作為一個“道德人”與自然人是有區(qū)別的。在世界500強企業(yè)中，無一例外都擁有企業(yè)自身的道德行為規(guī)范，而且都對企業(yè)道德建設(shè)和實施非常重視。作為一個“道德人”的公司，國外學者托馬斯·唐納森提供了一個分析框架，來衡量一家公司如何構(gòu)建以制定“道德的”決策。為了具有道德性，公司需要包含一個道德決策過程。這一過程似乎至少要具備以下兩點：⑴在決策中使用道德原因的能力；⑵在決策過程中，不僅控制公司行為，而且控制政策和規(guī)劃的能力。上述兩點是十分必要的，它使公司超過了純粹機器的意義。顯然，公司無法像自然人那樣思考，但它們可以找到某類理由，通過事實顯示出它們能從道德上負有責任。這也就是說，公司像自然人一樣，有責任說明它們的行為，這種說明規(guī)定了哪個道德原因?qū)е铝怂鼈兊男袨?。事實上，企業(yè)道德水準歸根到底取決于戰(zhàn)略管理者的道德水準、他對企業(yè)道德的認識及為提高企業(yè)道德水準所付出的努力。戰(zhàn)略管理者的行為決定著員工的道德選擇。而戰(zhàn)略管理者的行為是否合乎道德又取決于其道德素質(zhì)的高低。
2.戰(zhàn)略管理者的社會責任
20世紀的商業(yè)大丑聞中，無不與企業(yè)有關(guān)。有人認為，這些企業(yè)的失德行為，均由于企業(yè)沒有嚴肅地看待自己的社會責任所引致的。文獻檢索表明，企業(yè)社會責任是20世紀50年代提出來的一個新概念。近年來這一思想廣為流行，連《財富》和《福布斯》這樣的商業(yè)雜志在企業(yè)排名時都加上了“社會責任”標準。盡管學術(shù)界對其含義論爭了幾十年仍眾說紛紜，莫衷一是。米爾頓·弗里德曼認為：“企業(yè)僅具有一種而且只有一種社會責任——在遵守游戲規(guī)則的前提下，利用它的資源和從事旨在于增加它的利潤的活動”。[5]這一傳統(tǒng)的社會責任觀有其合理的內(nèi)核，但由于現(xiàn)實世界經(jīng)濟完全自由競爭還缺乏很多條件，市場制度雖然是不可替代的，但仍有不足之處，而且整個社會的各項制度也不可能是十全十美的，制度間的閉合鏈條關(guān)系更重要。因此傳統(tǒng)的企業(yè)社會責任觀有待補充和擴展。后來有學者從商業(yè)倫理的角度總結(jié)企業(yè)社會責任，但是在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中又缺乏普適性，只能倡導而不能形成制度約束。有學者著眼于企業(yè)利害關(guān)系人的利益，從法人治理的法學視角來分析和總結(jié)企業(yè)的社會責任問題。還有學者也試圖通過細化的辦法對社會責任進行歸納，但由于表象化，缺乏內(nèi)在的邏輯關(guān)系。事實上，在市場經(jīng)濟下，企業(yè)所扮演的角色既是一個“經(jīng)濟人”，同時也是一個“社會人”，企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。[6]企業(yè)來自社會，也必須回饋社會，這是一種全新的社企關(guān)系。只有從企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征以及企業(yè)行為對社會環(huán)境的影響角度來分析，才能比較準確地把握企業(yè)社會責任的內(nèi)涵。正如國內(nèi)學者聞新國所言：“企業(yè)社會責任是指企業(yè)自主性的行為對利益相關(guān)者、社會及環(huán)境造成或可能造成不利的影響時，應(yīng)持有的公正傾向和自省糾偏意識，從而要求企業(yè)給予補償、履行行為或不行為的義務(wù)?！盵7]目前國際上普遍認同CSR理念：企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環(huán)境的社會責任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權(quán)益、節(jié)約資源等。時至今日，應(yīng)該說沒有一個戰(zhàn)略管理者會否認財務(wù)戰(zhàn)略的經(jīng)濟性。問題是，如果只認可和關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的這一屬性，財務(wù)戰(zhàn)略就只能成為一個封閉的而不是向社會開放的系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理者所關(guān)注的“社會責任”問題也將被隔離在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略之外，所謂的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標——可持續(xù)盈利成長能力最大化也只能成為一句空話。[8]
國際和歷史經(jīng)驗證明，如果一個社會沒有責任感，任何社會都不會長期繁榮和可持續(xù)發(fā)展。一個和諧社會應(yīng)該是一個有責任感的社會。對企業(yè)來說，增加利潤或追求利潤最大化并非是其惟一目標，不講道德的盈利不是真正的盈利，長期的生存與發(fā)展才是最重要的。因此，企業(yè)除了履行經(jīng)濟和法律責任外，還應(yīng)該保護社會大眾的利益并在改善社會的活動中發(fā)揮積極的作用?！翱唇癯?，數(shù)風流人物”，這一偉大而艱巨的使命將歷史地落在企業(yè)戰(zhàn)略管理者的身上。
參考文獻:
[1] 趙春明:企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與實踐[M].北京:人民出版社，
2003
[2] 迎接國際化的戰(zhàn)略管理時代http://www.dianliang.com/manage/
zhannue/200510/manage.21627_6.html.
[3] 葉保強:商業(yè)倫理啟示錄[M].北京：中國友誼出版公司，1998
[4] (美)斯蒂芬·P·羅賓斯:管理學[M].北京:中國人民大學出版
社，1997
[5] 盧代富:企業(yè)社會責任的經(jīng)濟學與法學分析[M].北京:法律出
版社,2002
[6] 曹風月:企業(yè)道德責任論[M].北京:社學科學文獻出版社,2006
[7] 聞新國:企業(yè)社會責任與相關(guān)會計問題的探討[J].財務(wù)與會
計導刊，2005，(11).
[8] 程淮中:財務(wù)戰(zhàn)略管理目標的選擇:可持續(xù)盈利成長能力最
大化[J].統(tǒng)計與決策,2007,(11).
