一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題
第一，管控與組織方面存在的問題。大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，這種組織模式有利于管理手段的實(shí)施和管理信息的傳遞，但是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，事無巨細(xì)和過于集權(quán)導(dǎo)致的組織效率較低、經(jīng)營信息和預(yù)算信息的不完全統(tǒng)一、成員企業(yè)存在同質(zhì)的非增值作業(yè)、管理職能比較雷同等問題。內(nèi)部審計委員會的職能主要還是側(cè)重于傳統(tǒng)的內(nèi)部審計，主要關(guān)注點(diǎn)在于控制和監(jiān)督，而對總部和成員企業(yè)進(jìn)行全面的服務(wù)職能體現(xiàn)的不夠充分；各級財務(wù)部門主要關(guān)注點(diǎn)在于核算和控制，對于向各級管理層進(jìn)行決策支持尚待加強(qiáng)，財務(wù)職能有待轉(zhuǎn)型。
第二，財務(wù)管理流程與方法方面存在的問題。（1）計劃預(yù)算。目標(biāo)/計劃/指標(biāo)體系之間有脫節(jié)現(xiàn)象；預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定成為上下博弈過程；成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏科學(xué)性；預(yù)算編制和批準(zhǔn)流程不完全整合；預(yù)算執(zhí)行過程中的分析和控制力度不足、預(yù)算準(zhǔn)確度較低；上一年的預(yù)算完成情況的分析對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展缺乏反饋?zhàn)饔谩＃?）財務(wù)分析。財務(wù)分析管理報告的條線和對象不清晰；報告和分析形式單一固定，缺乏針對業(yè)務(wù)經(jīng)營者的個性化報告；財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑具有很大差異，無法互相解釋和佐證。（3）績效考核。缺乏成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)量化、分解、推導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程不清晰；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對價值驅(qū)動要素的衡量不全面；一些指標(biāo)的計量方式較模糊；考核指標(biāo)超出部門可控范圍；考核頻度過高增加了管理成本，反而可能弱化考核的力度；成員企業(yè)對績效指標(biāo)理解不透徹等。
第三,成本費(fèi)用控制失效。傳統(tǒng)成本費(fèi)用計劃控制的主要體現(xiàn)是一種上下級之間討價還價的過程，主要的表現(xiàn)為機(jī)制的低效與實(shí)際成本費(fèi)用發(fā)生的不可控。由于計劃制定單位與審批單位之間的信息不對稱。目前沒有科學(xué)的機(jī)制控制成員企業(yè)向總部申報合理的費(fèi)用預(yù)期。隨著成員企業(yè)的不斷增多，各地的差異性給統(tǒng)一的成本控制增加了難度?？偛坎豢赡?00％了解地區(qū)業(yè)務(wù)各方面的實(shí)際情況，對成員企業(yè)所申報成本費(fèi)用的數(shù)額也無法進(jìn)行科學(xué)的判斷。單純的削減造成了不必要的管理成本，同時也無法真正達(dá)到成本費(fèi)用控制與降低的目的，并且還有可能由于過渡削減影響了業(yè)務(wù)的正常拓展。
第四，管理信息系統(tǒng)方面存在的不足。目前許多企業(yè)集團(tuán)仍將EXCEL作為計劃預(yù)算編制的工具；會計核算系統(tǒng)在成員企業(yè)之間和成員企業(yè)和總部的系統(tǒng)之間不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時的鏈接；會計系統(tǒng)和其他管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有鏈接；財務(wù)分析和績效考核等方面仍然主要依靠手工數(shù)據(jù)。
此外,隨著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)職能空間不斷擴(kuò)大，而財務(wù)部門人力資源有限，財務(wù)人員的專業(yè)技能尚有待提高。
二、解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中問題的對策
（一）建設(shè)與完善內(nèi)部控制制度，充分發(fā)揮內(nèi)控作用
企業(yè)集團(tuán)要建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)觀。堵塞漏洞，消除隱患，防止內(nèi)部人濫用職權(quán)和暗箱操作，防止并及時發(fā)現(xiàn)各種欺詐，舞弊行為，保護(hù)單位財產(chǎn)的安全完整，防范內(nèi)控失效，防止諸如“中海油”、“雷曼兄弟”等事件的發(fā)生。建立內(nèi)部控制制度時，要做進(jìn)一步明確集團(tuán)總部審計委員會在內(nèi)部控制建設(shè)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。值得關(guān)注的是，公司董事會處于內(nèi)控體系的最高端，董事會應(yīng)該對公司內(nèi)部控制的建立、完善和有效運(yùn)行負(fù)有終極責(zé)任。建議由財務(wù)董事?lián)螌徲嬑瘑T會的主任委員。組建審計部，獨(dú)立執(zhí)行內(nèi)部控制體系的評價，向?qū)徲嬑瘑T會報告工作情況。計劃財務(wù)部門作為內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的制定部門，定期修頂內(nèi)控操作手冊。經(jīng)營管理部等其他部門可以對內(nèi)部控制提出建議。此外，要定期對內(nèi)部控制體系的進(jìn)行診斷分析，應(yīng)針對五大要素所存在的缺陷加以完善和提升：
（1）控制環(huán)境。審計委員會、審計部、計劃財務(wù)部應(yīng)當(dāng)定期聽取外部審計師的對內(nèi)控的評價分析意見；提高整個企業(yè)各級管理人員對內(nèi)部控制的理解和認(rèn)識；對于流程及組織的變革，必須由審計委員會給出書面的內(nèi)控復(fù)核意見。
?。?）風(fēng)險評估。力圖在價值管理的框架下，通過風(fēng)險管理理念的推廣，使各級管理者對自身所面臨的風(fēng)險正確充分的認(rèn)識。建立變革管理的評價機(jī)制，具體包括對未來的預(yù)測，對變化帶來的風(fēng)險和機(jī)會進(jìn)行定期的評價，識別可能對整個企業(yè)產(chǎn)生重大全面影響的外部變化并對之做出反應(yīng)。
?。?）控制活動。管理層應(yīng)定期審閱公司規(guī)章和程序；編制完善的內(nèi)部控制手冊，進(jìn)行定期的測試及完善；加強(qiáng)財務(wù)會計信息系統(tǒng)的安全控制機(jī)制，注重對數(shù)據(jù)、和應(yīng)用程序的功能加強(qiáng)控制。
?。?）信息與溝通。做好企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用，盡快實(shí)現(xiàn)管理信息的整合與共享。實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織架構(gòu)向以流程為基礎(chǔ)的模式轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)橫向部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。
?。?）監(jiān)控。通過審計委員會、審計部、計劃財務(wù)部、區(qū)域財務(wù)總監(jiān)等機(jī)構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)與配合，建立起多層次全方位的內(nèi)部控制體系的監(jiān)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的過程控制與內(nèi)部審計的事后監(jiān)督相結(jié)合的內(nèi)控監(jiān)督相匹配的監(jiān)控體系。
（二）改進(jìn)財務(wù)管理流程與方法
?。?）計劃預(yù)算。通過制定公司完整的計劃預(yù)算大綱，在全公司貫徹執(zhí)行，將集團(tuán)未來發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)準(zhǔn)確清楚的傳達(dá)給每個管理層次和員工。公司戰(zhàn)略規(guī)劃中確定公司未來五至十年的發(fā)展目標(biāo)，包括定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。這些指標(biāo)決定了公司每年計劃所應(yīng)達(dá)到的高層次業(yè)績目標(biāo)。同時借鑒行業(yè)其它企業(yè)的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行內(nèi)外部標(biāo)桿比較。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。通過先進(jìn)的激勵機(jī)制，去除下級企業(yè)少報/瞞報預(yù)算值的動機(jī)。公司上下要強(qiáng)化預(yù)算約束意識。預(yù)算過程應(yīng)體現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)要引進(jìn)先進(jìn)的計劃預(yù)算方法，改善預(yù)算準(zhǔn)確性。比如：①實(shí)行多版本預(yù)算（在利用信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上），在預(yù)算過程中進(jìn)行“whatif”分析，針對未來不同的內(nèi)外部條件編制不同情形下的預(yù)算。在預(yù)算中包含對未來風(fēng)險的分析，對市場、成本、匯率等風(fēng)險進(jìn)行分析說明，對各種情形發(fā)生的概率進(jìn)行估測；②實(shí)行滾動預(yù)算；③實(shí)行對于預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤評估，對于預(yù)算精度進(jìn)行考核（比如要求預(yù)算準(zhǔn)確度控制在一定百分比之內(nèi)）。
?。?）財務(wù)分析。加強(qiáng)財務(wù)分析的基礎(chǔ)工作必須做到：①明確財務(wù)工作的重點(diǎn)在于分析而不是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)加工；②明確財務(wù)分析的匯報對象及其各自的管理需求。財務(wù)分析的內(nèi)容源自管理需求；③通過整合的財務(wù)信息環(huán)境提高財務(wù)分析質(zhì)量；④形成集團(tuán)統(tǒng)一的管理報表，比如按業(yè)務(wù)、市場、區(qū)域和客戶分類的盈利分析報告和各種經(jīng)營業(yè)績報告，用來幫助預(yù)測潛在的問題和確定盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持高層決策；⑤根據(jù)關(guān)鍵成功因素設(shè)計指標(biāo)分析維度，對財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析；⑥財務(wù)分析過程實(shí)現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門、上級單位和下級單位之間的互動。
?。?）績效考核?？紤]成本效益原則，降低考核頻度，倡導(dǎo)長效激勵原則。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行因果分析（驅(qū)動因素推理），促進(jìn)被考核者采取能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略/解決問題的行為。建議在績效考核體系中引入EVA指標(biāo)，體現(xiàn)對于價值管理理念的認(rèn)同和重視。但是一個綜合性的價值指標(biāo)并不能代替一整套全面的、權(quán)重均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。故還需要在營運(yùn)資金、固定資產(chǎn)等方面加強(qiáng)指標(biāo)的設(shè)置。要進(jìn)一步理順關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的內(nèi)容定義、計算口徑和數(shù)據(jù)來源?？己酥笜?biāo)值應(yīng)以財務(wù)口徑的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。一般來說關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可分為分析指標(biāo)和考核指標(biāo)兩大類。在開始使用比較先進(jìn)而且復(fù)雜的績效指標(biāo)時，可以考慮先用作分析指標(biāo)而不是考核指標(biāo)，等到企業(yè)上下對該指標(biāo)認(rèn)識比較明確之后，再將其過渡到考核指標(biāo)。只有在企業(yè)所有員工全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上，績效指標(biāo)的激勵作用才能充分發(fā)揮出來。考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在企業(yè)/部門可控范圍內(nèi)的。如果被考核部門不能影響該指標(biāo)的結(jié)果，實(shí)際上造成了對該項(xiàng)指標(biāo)控制機(jī)制的缺失。
?。ㄈ┮雰?yōu)良的成本費(fèi)用計劃控制機(jī)制來解決成本費(fèi)用控制失效問題
對企業(yè)集團(tuán)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化梳理，并累積起翔實(shí)有效的運(yùn)營和流程信息。分析推導(dǎo)出企業(yè)各層級流程所蘊(yùn)含的成本在價值鏈上的分布，從而找到成本費(fèi)用控制優(yōu)化重點(diǎn)環(huán)節(jié)。通過成本分布的結(jié)構(gòu)分析可以發(fā)現(xiàn)價值鏈上的成本控制重點(diǎn)環(huán)節(jié)。管理的精細(xì)化程度將隨著流程分析的細(xì)化和數(shù)據(jù)的積累逐步漸進(jìn)，只有通過多次的“分析—優(yōu)化—再分析—再優(yōu)化”循環(huán)，才能發(fā)現(xiàn)真正的流程成本控制關(guān)鍵因素并尋求到合理有效的改進(jìn)措施，穩(wěn)步提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。在找到流程成本控制關(guān)鍵因素之后，推薦構(gòu)建一套有效的機(jī)制——聯(lián)合基數(shù)確定法，使制定計劃的成員企業(yè)申報符合其業(yè)務(wù)需求的實(shí)際情況，而總部不需要耗費(fèi)大量的管理成本進(jìn)行削減或監(jiān)控，從而最終解決成本費(fèi)用控制失效問題。
?。ㄋ模┘訌?qiáng)財務(wù)全面信息化建設(shè)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)管理
基于不同的財務(wù)控制模式和集團(tuán)財務(wù)管理的需要,目前國內(nèi)外各大軟件廠商,如SAP、金蝶、用友等都推出了各自的集團(tuán)財務(wù)信息化應(yīng)用解決方案。企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身需要，慎重選擇合適的財務(wù)信息化應(yīng)用解決方案，嚴(yán)格把控財務(wù)全面信息化的規(guī)劃、組織、實(shí)施、控制和管理的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)要充分利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)動態(tài)會計核算的在線財務(wù)管理。
?。ㄎ澹┨岣哓攧?wù)管理人員的綜合素質(zhì)
隨著企業(yè)集團(tuán)海外投資和國際企業(yè)間的相互合作的增加,會涉及不同的語言、商務(wù)、會計處理方法和社會文化背景,要求財務(wù)管理人員必須熟悉國際會計和商務(wù)慣例,并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，精通企業(yè)的管理信息系統(tǒng)。
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