一、目前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
(一)年度預(yù)算計(jì)劃不夠科學(xué)
由于預(yù)算編制時(shí)間倉促,加之煤礦井下生產(chǎn)現(xiàn)場的情況千差萬別,集團(tuán)相關(guān)部門對二級單位生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際狀況了解不夠清楚,預(yù)算的前期溝通不足,對下級的恰當(dāng)訴求不了解,存在預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有力的支撐等弱點(diǎn),預(yù)算目標(biāo)的分解和計(jì)算不準(zhǔn)確,對下級的業(yè)績期望過高和過低,其結(jié)果是造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué),對后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。
(二)全面預(yù)算缺乏有力的組織
因?yàn)槿骖A(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上完善和發(fā)展起來的,以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ),很多人就錯(cuò)誤地把全面預(yù)算理解為純財(cái)務(wù)行為,認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,與己無關(guān),應(yīng)該由財(cái)務(wù)人員編制和完成。如果較高層次的領(lǐng)導(dǎo)不加以指導(dǎo)和全面組織,其他部門參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性就更差。由于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是合理地測算各方面的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)人員很難單獨(dú)地編制出全面科學(xué)的預(yù)算指標(biāo),從而造成不利后果。
(三)在預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)過程中缺乏上級的恰當(dāng)指導(dǎo)
預(yù)算指標(biāo)確定以后,指標(biāo)落實(shí)單位壓力很大,通過努力千方百計(jì)為完成各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)做工作。由于預(yù)算指標(biāo)年初一經(jīng)確定不再調(diào)整,很多指標(biāo)在實(shí)施的過程中因生產(chǎn)實(shí)際情況的變化,指標(biāo)得不到及時(shí)的修正,下級單位的管理人員無所適從。由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,集團(tuán)的人員相對較少,技術(shù)力量有限,不能對下級單位給予有力和適時(shí)的指導(dǎo),造成全面預(yù)算管理的效果打了折扣。
(四)對全面預(yù)算管理缺乏事后的認(rèn)真分析和總結(jié)提煉
全面預(yù)算管理一般以年度作為一個(gè)周期,前一年度的預(yù)算完成之后,集團(tuán)對各二級單位對照考核,下達(dá)預(yù)算完成考核結(jié)論,獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)到單位和個(gè)人,然后匆忙投入到新一輪的預(yù)算編制,對全面預(yù)算管理缺乏事后的認(rèn)真分析,對上一年度的預(yù)算和實(shí)施過程缺乏總結(jié)提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預(yù)算管理成了一輪又一輪的重復(fù),很多管理行為成為機(jī)械的操作,達(dá)不到全面預(yù)算管理的期望結(jié)果。
二、深入探索,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性
推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。煤炭企業(yè)要加強(qiáng)精細(xì)管理,必須借鑒成功的范例,努力實(shí)踐探索,摸索出一套符合企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理辦法,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性。
(一)全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際
由于煤炭企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)比較明顯,生產(chǎn)經(jīng)營管理受井下地質(zhì)和資源條件限制,搞全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合當(dāng)期的生產(chǎn)條件,并且不斷做適時(shí)的調(diào)整。如果脫離生產(chǎn)實(shí)際,簡單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實(shí)際的預(yù)算,只能是紙上談兵,毫無實(shí)際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團(tuán),武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會,并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī),把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并,組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),提高管理效率。不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個(gè)專業(yè)的管理專家,使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇,使預(yù)算管理部門成為了一個(gè)綜合性的管理部門。在工作過程中使預(yù)算有效約束生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)部門,全程控制,全面參與,全面預(yù)算管理的有效性大為增強(qiáng)。
