在成本方面，北京北汽恒盛置業(yè)有限公司財務(wù)總監(jiān)蕭梟非常欣賞北汽福田和北京現(xiàn)代的低成本戰(zhàn)略。北京現(xiàn)代2010年產(chǎn)能是60萬輛車，結(jié)果生產(chǎn)了70萬輛、銷售了70萬輛。從2002年的5萬輛到2010年的70萬輛，其年復(fù)合增長率很高，這也充分體現(xiàn)出低成本戰(zhàn)略的作用。
產(chǎn)品的性價比是公司綜合競爭力的表現(xiàn)，在完善和提高產(chǎn)品性能的同時，有效降低成本是增強產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵因素。正是有低成本的基礎(chǔ)作保障，北京現(xiàn)代才有相對的低價位面對市場，在爭得市場份額的同時為公司的發(fā)展壯大做好了進一步的準(zhǔn)備。
北汽福田是從農(nóng)用車進入市場的，其目前是商務(wù)車的中國老大。
在走向國際化過程中，北汽福田始終處于一種主導(dǎo)地位。中外合資企業(yè)里面，大多數(shù)情況下是外方說了算，外方通過對技術(shù)和管理的掌控，甚至在經(jīng)營中不斷通過關(guān)聯(lián)交易進行利益輸送，致使合資公司的利潤水平持續(xù)下降以至虧損，而且憑借其強大的資本不斷稀釋中方股權(quán)。
中方在合資之初抱著所謂市場換技術(shù)的目的，結(jié)果是讓出了市場，技術(shù)沒換來，最后連老本也給丟了?！氨逼Ｌ锖捅本┈F(xiàn)代還算比較幸運，在跟外方的合作和經(jīng)營過程中，應(yīng)該還算是處于相對公平或者說相對主導(dǎo)的地位，尤其是北汽福田?！笔挆n說。
北汽福田對外合作中的兩個案例非常值得探討。一個是跟美國康明斯公司的合作，股權(quán)比例是50對50，但福田在主導(dǎo)權(quán)方面比較強。另一個是福田和奔馳商務(wù)車的合作，股權(quán)比例也是50對50，但采用雙品牌運作，其中既有奔馳品牌也有福田品牌，而且在合資公司的掌控方面，福田的主動性也是比較強的，今后面向全球投資設(shè)廠也是以這個合資公司名義而不是奔馳公司名義去設(shè)。正是低成本戰(zhàn)略的支持，促進了北汽福田綜合能力的提升，為其在合作中爭取了主動。
一個企業(yè)如果在生命初創(chuàng)期，或者叫產(chǎn)品投入期，沒有低成本戰(zhàn)略作為支撐的話，公司根本不可能出生或者不能很好地成長，此時低成本戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略更重要。“我個人覺得，我所供職過的北汽福田和北京現(xiàn)代，在低成本戰(zhàn)略方面做得非常好，當(dāng)然這兩個企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中，也會用到其他方面的戰(zhàn)略策略包括差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略?！笔挆n說。
對于成本領(lǐng)先，蕭梟比較贊成CIMA（皇家特許會計師公會）全球會長喬治·格拉斯的一個觀點，“國際金融危機爆發(fā)以來，很多公司只關(guān)注短期利益的行為受到了譴責(zé)，一些為數(shù)不多的公司正在努力避免被短期利益所分神，但關(guān)鍵的是要找到一種方式，使公司既能在短期之內(nèi)盈利又不會錯過或者是不會忽略長期目標(biāo)?！薄爱?dāng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)化為組織理念時，我們的戰(zhàn)略就成功了一半。當(dāng)成本領(lǐng)先理念能真正具體地影響我們的CEO等核心團隊時，我們的戰(zhàn)略就可以真正做到成功。
在這個過程中，財務(wù)人員在適應(yīng)企業(yè)環(huán)境、服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)時，更多的還要以財務(wù)的正確理念影響環(huán)境?！笔挆n感慨地說，“做財務(wù)難，也很容易?！?br />
