對(duì)于OEM、ODM企業(yè)，最核心為其彈性交付能力，這需要幾個(gè)方面的基礎(chǔ)，其一，信息互相透明是前提；其二，削峰平谷的統(tǒng)籌平衡的技術(shù)手段；目標(biāo)是“低成本的滿足交付”，但這個(gè)低成本是一個(gè)相對(duì)低的概念，并不是越低越好，這個(gè)度如何把握，對(duì)會(huì)計(jì)人員來說，就不是一個(gè)簡單的數(shù)字模型所能代表，特別需要會(huì)計(jì)人員深入理解整個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。否則看似短期省了錢，長期卻是引刀自宮，自剪羽翼的后果。所以，在公司給供應(yīng)鏈部門下采購成本costdown的目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行綜合的考量。
有個(gè)案例：長虹之前在綿陽時(shí)，周邊的配套企業(yè)很多很健全，有兩家模具廠也合作很多年了，可是長虹每年都提出苛刻的costdown目標(biāo)，兩家模具廠終于受不了了，一家關(guān)門，一家轉(zhuǎn)行。現(xiàn)在呢，長虹的大模具得拉到廣東中山來開模，開好后送回四川綿陽，如果發(fā)現(xiàn)問題，又得送回中山，這個(gè)過程，長達(dá)八個(gè)月，以這么一種效率，怎么能與海爾競爭？
這生動(dòng)的說明了成本控制的短視所帶來的后果，會(huì)計(jì)人員由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)現(xiàn)場，很容易從冰冷的數(shù)字上去較勁。但如何把握這個(gè)合理的度呢？
參考一下富士康的做法：富士康雖然社會(huì)口碑不是很好，但對(duì)供應(yīng)商的管理卻是很到位的。與富士康合作的供應(yīng)商，都能賺到錢，原因就是在與供應(yīng)商談判時(shí)，富士康的DPM和經(jīng)管會(huì)仔細(xì)核算供應(yīng)商的成本，然后在此基礎(chǔ)上，核定一個(gè)合理利潤率，而不是隨便拍一個(gè)低價(jià)，或是坐看幾家供應(yīng)商殺價(jià)。在這個(gè)過程當(dāng)中，富士康還會(huì)教供應(yīng)商如何進(jìn)行成本管理控，就象豐田推廣JIT模式一樣，看似多管了閑事，多花了錢，實(shí)際上當(dāng)然是長期的受益。最后在付款時(shí)，富士康是不允許壓供應(yīng)商的貨款，甚至將此作為相關(guān)人的考核指標(biāo)之一。有這么一個(gè)環(huán)境，供應(yīng)商當(dāng)然愿意從一而終了，比如說深圳裕同，做富士康的印刷供應(yīng)商，從十幾年前的30人的手工作坊開始給富士康供貨，到現(xiàn)在已發(fā)展到上萬人的規(guī)模。這種一起打拼出來的供應(yīng)商那才是真正的戰(zhàn)略合作伙伴，就象日本那些合作企業(yè)，往往都是幾代人的合作經(jīng)歷一樣。
說到這，其實(shí)又印證了稻盛和夫所講的所謂的會(huì)計(jì)的基本思想方法（追求本質(zhì)的原則），他說，“根據(jù)原理原則追求事物本質(zhì)，以作為人什么是正確的來判斷”，也就是說，“會(huì)計(jì)不是跟隨會(huì)計(jì)常識(shí)和習(xí)慣做法判斷，而是重新問什么是本質(zhì)，回到會(huì)計(jì)的原理原則判斷”。如上述長虹的例子，作了供應(yīng)商，其也要掙錢，這是一個(gè)普適的道理，如果只顧自己，不顧別人，這樣的話做人行不通，做企業(yè)更行不通了。
