隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)的利潤(rùn)空間逐漸縮小。在這種情況下,企業(yè)成本管理水平的高低直接決定著一個(gè)企業(yè)贏利能力的大小和競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱。因此,強(qiáng)化企業(yè)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。
1 有關(guān)成本管理的基本理論
傳統(tǒng)意義上的成本管理是指魯賓·庫(kù)帕和羅伯特·卡普蘭在1984年創(chuàng)立ABC之前的各種成本管理體系,這些管理體系即以直接人工或類似的標(biāo)準(zhǔn)作為分配費(fèi)用,確定產(chǎn)品最終成本的基礎(chǔ),以機(jī)器利用率、人工勞動(dòng)效率、期末吸收法、個(gè)人操作表現(xiàn)等作業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè),簡(jiǎn)單地說(shuō)就是減少支出降低成本。
而現(xiàn)在的成本管理則定義為在成本方面指揮、控制和組織協(xié)調(diào)的活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益要求,對(duì)各項(xiàng)資金耗費(fèi)進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對(duì)實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核,并采取相應(yīng)措施,保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
傳統(tǒng)的成本管理無(wú)論在技術(shù)水平上還是各種標(biāo)準(zhǔn)化的管理上都存在很大的局限性,所以要發(fā)展現(xiàn)代企業(yè),走可持續(xù)發(fā)展之路,我們應(yīng)該對(duì)傳統(tǒng)的成本管理進(jìn)行一些改革和創(chuàng)新。
2 當(dāng)前我國(guó)公司成本管理存在的問(wèn)題
2.1傳統(tǒng)降低成本方法的局限性
2.1.1范圍上局限于生產(chǎn)領(lǐng)域
傳統(tǒng)意義上的成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理,而忽視了供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程中的成本管理。成立于1992年,經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司——中聯(lián)公司,當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金是6億元人民幣。公司組建開(kāi)始,公司內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有認(rèn)真地分析主客觀環(huán)境,在生產(chǎn)方面只是急于擴(kuò)大規(guī)模,而在產(chǎn)品的供應(yīng)和銷售方面則沒(méi)有一個(gè)正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)和控制,只顧盲目生產(chǎn),致使這個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司于1997年就倒下了。
2.1.2內(nèi)容上局限于制造成本
傳統(tǒng)成本管理方法特別注重對(duì)制造成本的核算與控制,甚至將其視為產(chǎn)品成本。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。我國(guó)的市場(chǎng)格局已從過(guò)去的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng),產(chǎn)品的價(jià)值實(shí)現(xiàn)比價(jià)值形成更重要,產(chǎn)品始終要通過(guò)交換來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值,不然就會(huì)造成產(chǎn)品積壓而增加企業(yè)的庫(kù)存成本,影響資金的周轉(zhuǎn),所以現(xiàn)在許多西方國(guó)家追求“零庫(kù)存”。
2.2成本管理與市場(chǎng)脫節(jié)
我國(guó)許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本,通過(guò)提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何,片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本,通過(guò)存貨的積壓,將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,提高短期利潤(rùn)。
在由傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的今天。企業(yè)的成本管理必須與市場(chǎng)密切結(jié)合,關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)才能使我國(guó)企業(yè)的成本管理不出現(xiàn)重大失誤。傳統(tǒng)的控制方法即將被社會(huì)淘汰。
2.3對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)不足,具有盲目性
長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響,企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理,而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮得不多,只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度考慮,企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
一直以來(lái),企業(yè)都認(rèn)為成本管理就是降低成本,節(jié)約成本,于是一味地追求降低成本,正是因?yàn)閷?duì)成本管理認(rèn)識(shí)不足,盲目追從,才導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理不善,面臨危險(xiǎn)。
3針對(duì)我國(guó)成本管理中存在問(wèn)題的建議
3.1樹(shù)立成本管理新概念,對(duì)傳統(tǒng)的方法取其精華。去其糟粕
雖然傳統(tǒng)的成本管理方法有許多的缺陷和不足,但有些方法和觀點(diǎn)還是可取的,我們應(yīng)該取其精華,去其糟粕。我國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中,特別是在成本會(huì)計(jì)方面積累了許多行之有效的經(jīng)驗(yàn),比如成本指標(biāo)歸口分級(jí)管理、項(xiàng)目預(yù)算法、經(jīng)濟(jì)核算制,企業(yè)利用并發(fā)展這些很有價(jià)值的方法,把企業(yè)管理成本的重點(diǎn)從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心,延伸到對(duì)供產(chǎn)銷全過(guò)程的控制。
新的成本管理理念在內(nèi)容上不應(yīng)只局限于制造成本,在范圍上不應(yīng)只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,應(yīng)隨著管理的需要而變化,并隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。成本管理應(yīng)是全方位、全過(guò)程的,在設(shè)計(jì)階段至開(kāi)發(fā)策劃階段就應(yīng)該開(kāi)展降低成本的活動(dòng)。現(xiàn)代企業(yè)成本管理應(yīng)包括影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié),滲透到企業(yè)的預(yù)測(cè)、決策、技術(shù)、銷售等領(lǐng)域,向企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)方面擴(kuò)展,實(shí)施全面全過(guò)程的成本管理。
3.2引入國(guó)外先進(jìn)的成本管理方法和手段
我們應(yīng)結(jié)合國(guó)情和不同企業(yè)的具體情況認(rèn)真研究。為了完善發(fā)展我國(guó)的成本會(huì)計(jì),借鑒西方成本會(huì)計(jì)理論與方法是非常必要的。但是這種學(xué)習(xí)要有創(chuàng)新,而創(chuàng)新只能與我國(guó)國(guó)情相結(jié)合,從而探索并形成一套具有中國(guó)特色的現(xiàn)代成本管理體系。
日本的“適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)”以“零庫(kù)存”的形式節(jié)約了幾乎全額的庫(kù)存成本,將成本維持提到了新的高度。以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)降低單位產(chǎn)品成本則屬于成本改善,它比成本維持更為積極。美國(guó)的“作業(yè)成本分析”及其相配合的業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術(shù)方法。
3.3正確認(rèn)識(shí)成本管理,擴(kuò)大成本控制的新范圍
就現(xiàn)行成本核算而言,產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。但就整個(gè)企業(yè)而言,作為與價(jià)格對(duì)比并計(jì)算利潤(rùn)的依據(jù)——成本,絕不能儀看其制造成本,還要看其負(fù)擔(dān)的期間費(fèi)用的多少。也就是說(shuō),要把構(gòu)成企業(yè)利潤(rùn)的全部減項(xiàng)都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。
首先,為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力,成本管理就不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過(guò)程,而應(yīng)延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析,相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析,產(chǎn)品的設(shè)計(jì),顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對(duì)產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷售成本,以及對(duì)顧客的維修成本、處置成本等,應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理。如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段推行價(jià)值分析,就是一種技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本管理手段。
其次,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
最后,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)管理的重心應(yīng)由企業(yè) 內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營(yíng)決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容,如相關(guān)成本、差量成本、機(jī)會(huì)成本、邊際成本、未來(lái)成本等。
3.4公司應(yīng)根據(jù)自己的情況尋找合適的成本管理方法
每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn),我們應(yīng)該找到最適合自己的成本管理方法,中國(guó)南車集團(tuán)的“三色成本管理”就很具有代表性。
石家莊車輛廠是南車股份公司的全資子公司,作為老國(guó)有企業(yè)的石家莊車輛廠,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成本觀念還沒(méi)完全樹(shù)立起來(lái),基層員工成本觀念淡薄,成本管理粗放,控制系統(tǒng)不完善。針對(duì)這些情況,石家莊車輛廠的“三色成本管理”應(yīng)運(yùn)而生。將成本費(fèi)用按照不同的屬性和影響因素的可控程度進(jìn)行分類歸集,劃分為紅黃藍(lán)色成本,紅色代表禁止,要求單位和員工不去過(guò)多關(guān)注紅色成本:黃色表示警示,警示員工要想保持現(xiàn)有的收入和發(fā)展就必須對(duì)其控制好;藍(lán)色表示搏擊,預(yù)示員工只有通過(guò)搏擊,在降低成本和發(fā)展中有所為,才能實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏的目標(biāo)。紅色為不控成本,黃色為人工可控成本,藍(lán)色為其他可控成本。
通過(guò)實(shí)施三色成本管理,實(shí)現(xiàn)銷售收入11.26億元,利潤(rùn)1398萬(wàn)元。有力推進(jìn)了石家莊車輛廠持續(xù)健康快速發(fā)展。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的,它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展,環(huán)境的變化而不斷變化,我們決不能靜態(tài)地去看它,而要?jiǎng)討B(tài)地去研究它,不斷創(chuàng)新成本管理模式,以適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。
4結(jié)論
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo),企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹(shù)立成本效益觀念,實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想,從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值,為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)傳統(tǒng)降低成本的方法,從范圍上看局限于生產(chǎn)領(lǐng)域;從內(nèi)容上看局限于制造成本。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)降低成本的方法已經(jīng)受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。將降低成本視野重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)階段以及采購(gòu)、制造、銷售和使用階段;從內(nèi)容上看要求擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本,包括生產(chǎn)者成本(開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)成本、制造成本、物流成本、營(yíng)銷成本)和消費(fèi)者成本(使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本、廢棄處置成本);從時(shí)效上看要求防患于未然,進(jìn)行事前成本控制。總之,成本管理要立足于企業(yè)自身的特點(diǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化,學(xué)習(xí)先進(jìn)方法和手段,發(fā)展和壯大我國(guó)的企業(yè),為國(guó)家的整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
