1 分散財(cái)務(wù)管理的缺陷
傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程為：電力企業(yè)集團(tuán)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員，獨(dú)立設(shè)立的會(huì)計(jì)帳簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)主管單位遞送書(shū)面報(bào)表。企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過(guò)合并會(huì)計(jì)報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況了解。
（1）難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息。在集團(tuán)層次，“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過(guò)合并生成的3張報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬， 對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有會(huì)計(jì)論文價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息不能清楚地得到。 集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。
（2）難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)，特別是在電力行業(yè)，經(jīng)營(yíng)信息必須快速地及時(shí)地準(zhǔn)確地反饋集團(tuán)總部，由總部向子公司下達(dá)調(diào)度的命令，并通知資金管理部門注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的。
（3）難以統(tǒng)一核算口徑。在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，沒(méi)有核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。
（4）難以保證子公司人員的獨(dú)立性。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒(méi)有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨(dú)立性的喪失。
2 集中財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)
集團(tuán)企業(yè)要正常發(fā)展，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)宜集中管理，從以下五個(gè)方面要素考慮，可以明顯看到財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)：
（1）子公司經(jīng)營(yíng)信息取得的一致性。如同股東對(duì)管理者的監(jiān)控一樣，這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。
（2）子公司權(quán)力制約體制的重要性。隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)型企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)子公司的事中控制。子公司在經(jīng)營(yíng)上具有相對(duì)的獨(dú)立性，但由于在資金、聲譽(yù)、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系，單個(gè)子公司的行為有可能導(dǎo)致集團(tuán)共用資源的破滅，會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)毀滅性的影響。
（3）集團(tuán)資源的合理有效使用。電力企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說(shuō)共同的資源是電力企業(yè)集團(tuán)成功的重要因素，一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。
（4）子公司管理層的有效績(jī)效管理。這一點(diǎn)屬于管理的基本常識(shí)，無(wú)須過(guò)多會(huì)計(jì)論文范文討論。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展，才可實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。
（5）集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。資金是貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血液，通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流提高企業(yè)資金效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源共享，促進(jìn)會(huì)計(jì)核算的精準(zhǔn)性，提高財(cái)務(wù)工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中事前預(yù)測(cè)、事中控制、和事后分析的功能。
參考文獻(xiàn)
［1］?劉海強(qiáng).從企業(yè)戰(zhàn)略看公司未來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略［J］.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2007，（2）.
［2］?楊清香.現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究新領(lǐng)域,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理［J］.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2007，（2）.
