對于資金集中管理模式，國內的許多專家學者均做過不少專門論述，一般認為，在實際工作中得到普遍運用的資金集中管理模式分為：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式、現(xiàn)金池模式等。
一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團公司財務部門，各成員單位不單獨設立賬號或不控制本單位賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團財務付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在資金經(jīng)營者或其授權代表。這種模式是一種財權高度集中的資金管理方式，多為國際上大型企業(yè)所采用。
該模式控制了現(xiàn)金流向，提高了現(xiàn)金流轉效率，在減少資金沉淀的同時，有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡。不足之處是，這種模式不利于調動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各成員經(jīng)營的靈活性，降低了集團公司經(jīng)營活動和財務活動的效率。
二、撥付備用金模式
撥付備用金模式是指集團按照一定的期限，統(tǒng)撥給所屬各成員單位一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。各成員單位實際支出現(xiàn)金后，持有關憑證到集團財務部門報銷并補足備用金。
撥付備用金模式是一種較為寬松的資金管理方式，比較適合企業(yè)集團從分散型資金管理模式向集中型資金管理模式過渡時采用。這一模式能有效地減少各成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸情緒。該模式缺點在于，集團所屬分支機構或子公司不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權代表批準，降低了各分支機構財務活動的效率。
與統(tǒng)收統(tǒng)支模式比較，集團企業(yè)具有一定的資金經(jīng)營權和決策權。一方面，子公司或分支機構在備用金額度內擁有現(xiàn)金經(jīng)營權；另一方面，在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內，可以對備用金的使用行使決策權。
三、結算中心模式
結算中心模式是以集團內設機構來辦理集團成員單位現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的資金管理模式。它通常設立于財務部門之內，是具有資金管理職能并相對獨立運行的職能機構。
這種資金管理方式在國內大型企業(yè)集團中最為常見，其主要職能為：代表集團統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一撥付資金。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特征：各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權；提高了現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約資金成本；各成員單位不對外直接借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理。如寶鋼、大型礦業(yè)集團等就采用了這種資金管理方式。
其流程如圖1所示：
四、內部銀行模式
內部銀行模式將商業(yè)銀行的基本職能與管理方式引入到企業(yè)集團的資金集中管理中，它采用模擬銀企關系的方式來管理各成員單位與內部銀行的資金往來。內部銀行作為企業(yè)集團的內部資金管理機構，主要負責集團內部日常的往來結算和資金調撥。具體包括以下方面：設立內部結算賬戶、辦理集團內部結算往來、籌措資金、發(fā)放內部貸款、發(fā)行內部支票和貨幣、制定結算制度等。
該運行模式有利于強化內部成員單位的市場化意識，但是由于內部銀行不具備銀行吸儲放貸的功能，且需要另設賬套核算，所以內部銀行的核算模式已經(jīng)很少被集團公司采用。
五、財務公司模式
財務公司模式是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構資金管理模式。財務公司是獨立經(jīng)營部分銀行業(yè)務的法人企業(yè)，與集團內其他成員企業(yè)之間是一種業(yè)務關系。財務公司的經(jīng)營范圍除發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款等融資功能外，還具有投資和中介等業(yè)務。
集團設立財務公司能夠極大地提高投資融資能力，降低集團財務費用，但同時帶來的弊端是，集團財權較多地轉移到財務公司，財務公司受到的監(jiān)管較內部機構要多，且不能設立分支機構，稅收上按照金融機構納稅，增加了合并納稅集團的總體稅賦。
六、現(xiàn)金池模式
所謂現(xiàn)金池（Cash Pooling），也稱“現(xiàn)金總庫”，最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯(lián)合開發(fā)的資金管理模式，用來統(tǒng)一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等?，F(xiàn)金池模式通常用在跨國公司各成員企業(yè)之間外幣的拆借和集中管理之中。
近年來國內銀行如招商銀行已經(jīng)推出現(xiàn)金池業(yè)務。招商銀行開發(fā)的“跨銀行現(xiàn)金管理平臺(CROSS－BANK SOLUTION FOR CASH MANAGEMENT，簡稱CBS）”就是為集團客戶的現(xiàn)金集中管理、風險控制、管理決策提供完善支持的一套系統(tǒng)軟件。該系統(tǒng)結合商業(yè)銀行的資金管理模式，具有交易結算、賬戶管理、流動性管理、內部資金轉移計價、資金預算管理、資金數(shù)據(jù)報表定制等業(yè)務模塊，協(xié)同企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化集團財資管理，強化風險控制能力，全面提升集團資金管理水平，提高資金使用效益。
現(xiàn)金池資金集中管理模式可以借助現(xiàn)代商業(yè)銀行強大的資金清算和賬戶管理功能，采取內部委托貸款的形式，規(guī)避了母子公司都是法人，集團公司對子公司的資金不能實行“收支兩條線”等法律上的障礙。在提升資金管理效果的同時，該模式下集團和子公司需要應用網(wǎng)上銀行業(yè)務，對會計人員素質、企業(yè)信息化程度以及企業(yè)內部控制的要求較高。
七、結論
本文總結并分析評價了集團公司資金集中管理的幾種模式。當然，企業(yè)集團在發(fā)展過程中可能會根據(jù)其戰(zhàn)略或規(guī)模的變化而調整其資金管理模式，也可以將某兩種模式進行綜合應用，如將結算中心模式和財務公司模式綜合運用。此外，隨著因特網(wǎng)的普及，國內金融機構紛紛推出了面向企業(yè)的公司現(xiàn)金管理業(yè)務，集團公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和電子商務、ERP的應用進程，有選擇地實踐并不斷改善資金集中管理模式。
