
胡錦濤總書記在2010年2月份的省部級主要領(lǐng)導干部深入貫徹落實科學發(fā)展觀、加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變專題研討班上發(fā)表重要講話強調(diào),我們必須緊緊抓住機遇,承擔起歷史使命,把加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變作為深入貫徹落實科學發(fā)展觀的重要目標和戰(zhàn)略舉措,毫不動搖地加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變,不斷提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益,不斷提高我國經(jīng)濟的國際競爭力和抗風險能力,使我國發(fā)展質(zhì)量越來越高、發(fā)展空間越來越大、發(fā)展道路越走越寬??梢灶A見,加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變將在很長一段時期內(nèi)成為我國經(jīng)濟領(lǐng)域的核心任務(wù),將對我國經(jīng)濟發(fā)展帶來革命性的影響。
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè),隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,建筑業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴大,國有建筑企業(yè)無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)都發(fā)生了巨大的變化,并且成就了一大批具有一定規(guī)模的國有建筑施工企業(yè)集團。這些國有大型建筑企業(yè)在高速發(fā)展的同時,有些現(xiàn)象卻不能不引起我們的深思:一是雖然企業(yè)規(guī)模在不斷擴大,但附加值較低,企業(yè)的產(chǎn)值利潤率很低,長期以來維持在0.5%左右,屬于國民經(jīng)濟中的微利行業(yè),企業(yè)的創(chuàng)效能力較弱,抵御風險能力較差;二是規(guī)模擴張的傳統(tǒng)發(fā)展模式?jīng)]有得到根本的改觀,應(yīng)收賬款隨著規(guī)模擴張高速增長,資產(chǎn)負債率節(jié)節(jié)攀升,現(xiàn)金流普遍短缺,資金周轉(zhuǎn)非常緊張,財務(wù)狀況不容樂觀;三是企業(yè)普遍存在“三高三低”現(xiàn)象,即:能源消耗高,經(jīng)濟效益低;工程成本高,創(chuàng)效水平低;施工產(chǎn)值高,產(chǎn)值利潤率低。
專家預計,在今后20年,我國的基本建設(shè)、技術(shù)改造、房地產(chǎn)等固定資產(chǎn)投資規(guī)模將保持在一個較高的水平,中國建筑市場面臨歷史上重要的發(fā)展機遇,城市化進程進一步加快、西部大開發(fā)和東北老工業(yè)基地改造發(fā)展戰(zhàn)略的實施、投資體制的改革等,都為建筑市場的發(fā)展提供了廣闊的空間。面對如此巨大的建筑市場,國有大型建筑企業(yè)該如何應(yīng)對?筆者認為,要實現(xiàn)國有大型建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展,必須要處理好以下四個方面增長方式的轉(zhuǎn)變:
一、由勞動密集型向科技密集型轉(zhuǎn)變
增強和提升創(chuàng)新能力是調(diào)整企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)。國有大型建筑企業(yè)應(yīng)著眼于建立自主創(chuàng)新的體制機制保障,強化職工創(chuàng)新主體地位,完善鼓勵技術(shù)創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的內(nèi)部激勵機制和制度保障;進一步加快員工隊伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整,采取多種激勵措施吸引高層次管理技術(shù)人才、優(yōu)秀大中專畢業(yè)生,優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu),提高隊伍整體素質(zhì);認真貫徹科技興企的戰(zhàn)略方針,建立和完善企業(yè)的科技創(chuàng)新支撐體系,培養(yǎng)選拔一支由資深的工程技術(shù)專家、學術(shù)帶頭人和優(yōu)秀管理人才組成的隊伍;在超高層建筑施工、深基坑及地基處理、鋼結(jié)構(gòu)體系施工、建筑節(jié)能減排、智能化建筑、建筑物抗震與安全、規(guī)劃與設(shè)計方案優(yōu)化、冶金化工等工業(yè)項目、設(shè)備安裝調(diào)試等專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域形成獨具優(yōu)勢的鮮明特色,以增強市場的競爭能力。
二、由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變
我們必須看到,由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)變再到BT(建設(shè)—轉(zhuǎn)讓)、BOT(建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓),是建筑市場不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向,是造就工程承包商巨頭的必由之路。國內(nèi)投資體制改革正在不斷推進,較先進的建筑企業(yè)在工程總承包方面也已取得了可喜的成績。由于受到投資主體結(jié)構(gòu)變化和建筑企業(yè)經(jīng)營管理能力提高的影響,EPC(設(shè)計—采購—施工)、BOT、BT、項目代建在大型工程項目中已廣為采用。國有大型建筑企業(yè)應(yīng)調(diào)整承包經(jīng)營結(jié)構(gòu),即集約經(jīng)營。努力培育企業(yè)的工程總承包能力,適應(yīng)建筑市場的變化,向高端市場進軍,盡快擺脫建筑企業(yè)低位惡性競爭困境。這既是提高工程承包附加值的需要,也是實施“走出去”戰(zhàn)略的必然選擇。由于受到市場競爭影響,建筑施工領(lǐng)域的利潤日漸微薄,甚至舉步維艱。國有大型建筑企業(yè)應(yīng)按照“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的經(jīng)營思路,調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。由單一傳統(tǒng)建筑業(yè)向多元經(jīng)營、多元產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在鞏固房屋建筑施工這一傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,拓展與主業(yè)密切相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)、混凝土銷售等業(yè)務(wù),要通過內(nèi)外資源結(jié)合,加快向公路、橋梁、鐵路、環(huán)保、市政及各類工業(yè)項目領(lǐng)域擴展,不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,增加新的經(jīng)濟增長點,提高資產(chǎn)收益水平,實現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)鏈齊頭并進。
國有大型建筑企業(yè)在經(jīng)營結(jié)構(gòu)方面,應(yīng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的方向進行調(diào)整,要善于做總承包商,從單純的工程施工向工程技術(shù)研究、設(shè)計、研發(fā)、采購、物流到施工、維護等覆蓋工程建設(shè)全過程的完整的產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變,從建筑施工業(yè)務(wù)一頭獨大轉(zhuǎn)變到為用戶提供一站式服務(wù)的綜合型企業(yè)上來,這樣既有利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,增強企業(yè)的話語權(quán),又有利于提高盈利能力和產(chǎn)值利潤率。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面,應(yīng)當由低層次、低附加值施工,向中高檔和高附加值工程產(chǎn)品轉(zhuǎn)變;在企業(yè)資本運行體系方面,要抓住建筑市場投融資體制改革的歷史機遇,慎重的、穩(wěn)妥的、科學的推進以BT、BOT、BOO(建設(shè)—擁有—運營)為主要方式的資本運作項目,由生產(chǎn)經(jīng)營向生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展之路邁進,由 “打工隊”向工程承包商轉(zhuǎn)變。
三、由速度型向效益型轉(zhuǎn)變
國有大型建筑企業(yè)在企業(yè)產(chǎn)值規(guī)模不斷擴張的形勢下,要堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略,堅持眼睛向內(nèi)、苦練硬功。只有持續(xù)不斷地加強和改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理,在強化管理上下真功夫、笨功夫、大功夫,才能控制成本費用,提升發(fā)展質(zhì)量,領(lǐng)先競爭對手。要下決心改變重承攬、輕在建;重產(chǎn)值、輕效益;重完成任務(wù)、輕成本管理;重投入,輕產(chǎn)出;重施工技術(shù)創(chuàng)新,輕管理技術(shù)創(chuàng)新;重外部勞務(wù),輕自身隊伍建設(shè)等管理粗放問題。
國有大型建筑企業(yè)要繼續(xù)實施“走出去”戰(zhàn)略,全面拓展海外市場,使企業(yè)向外向型轉(zhuǎn)變。要以國際工程承包為主體,以援外項目為切入點,以大型項目工程為依托,積極尋求政府支持、多元并舉、深化合作、加強管理、提高效益,使海外業(yè)務(wù)真正成為企業(yè)的一個支柱產(chǎn)業(yè)。
國有大型建筑企業(yè)要逐步完善投資功能,大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。我國正處在工業(yè)化和城市化推進的雙快階段,無論短期如何調(diào)整,城鎮(zhèn)居民住房和城市公用設(shè)施的剛性需求狀況不會改變,需求大于供給的供求關(guān)系不會改變。所以,我們決不能坐等失去這一市場機遇,要充分利用建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度強、建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)開發(fā)市場具有先天優(yōu)勢的條件,大力發(fā)展企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù),使房地產(chǎn)開發(fā)在營業(yè)總額和利潤總額中的比重大幅度提高,真正成為企業(yè)的主業(yè)之一。
四、由數(shù)量擴張型向質(zhì)量內(nèi)涵型轉(zhuǎn)變
企業(yè)之間的競爭,歸根結(jié)底是內(nèi)部管理水平和管理能力上的競爭。企業(yè)任何一次飛躍,必源于管理上的革命,強化企業(yè)內(nèi)部管理本身就是抗擊金融危機的一劑良藥。目前,國有大型建筑企業(yè)應(yīng)針對自身實際情況,重點做好以下工作:
一是要爭取政府大力支持,加快企業(yè)改制步伐。國有大型建筑企業(yè)應(yīng)以改革產(chǎn)權(quán)制度為重點,通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、增量改制、主輔分離等多種形式,建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。只有通過改制,減輕負擔、增強實力、轉(zhuǎn)變觀念、面向市場、創(chuàng)新機制、激發(fā)活力,才有可能改變處境,實現(xiàn)企業(yè)的跨越發(fā)展。
二是要進一步促進國有大型建筑企業(yè)的專項施工能力升級。逐步建立與其功能定位相適應(yīng)的精干、高效、順暢的組織領(lǐng)導體制,建立與市場競爭相適應(yīng)的決策機制;著力抓好扶持專業(yè)公司發(fā)展的各項政策的落實,增強其市場競爭力;著力加強基層組織建設(shè),為工程建設(shè)提供強有力的組織保障;著力加快技術(shù)改造和設(shè)備更新進程,提升專業(yè)公司的獨立作戰(zhàn)能力。
三是要加強財務(wù)預算工作,推進全面預算管理,向管理要效益?!胺彩骂A則立,不預則廢”,目前預算管理已成為集團企業(yè)普遍采用的一種先進的企業(yè)管理模式。財務(wù)預算具有規(guī)劃、溝通和協(xié)調(diào)、資源分配、營運控制和績效評價功能,是實現(xiàn)管理工作重心前移的一種有效手段。財務(wù)預算管理工作需要多層次、多部門的分工與協(xié)作。從縱向看,預算管理從集團最高領(lǐng)導層一直深入到項目部、施工班組,甚至每個職工;從橫向看,預算管理涉及到企業(yè)管理的各個部門,即“縱向到底、橫向到邊”,所以管理層對財務(wù)預算工作的重視顯得尤為重要。國有大型建筑企業(yè)要加強財務(wù)預算管理工作,建立健全組織機構(gòu),構(gòu)建財務(wù)預算管理體系;科學編制財務(wù)預算,促進管理層實現(xiàn)經(jīng)營目標;加強財務(wù)預算的執(zhí)行與控制、分析和調(diào)整,嚴格進行預算考核。從而充分發(fā)揮財務(wù)預算管理在企業(yè)管理中的重要作用,改善財務(wù)狀況,優(yōu)化資源配置,增強企業(yè)的風險預警能力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
四是要做好資金籌劃,加快資金融通,創(chuàng)造條件實現(xiàn)資金集中管理。建筑企業(yè)要特別注重企業(yè)的現(xiàn)金流管理,重點加強對外埠資金賬戶的管理,減少資金沉淀,提高資金使用效率。集團資金集中管理要通過實施集團及所屬各單位的內(nèi)部信用環(huán)境建設(shè),優(yōu)化資金管理的應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)流程,穩(wěn)步、有序推進。通過資金集中管控,為生產(chǎn)要素集中采供和開展銀行融資提供支持,進而為企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。
建筑企業(yè)在資金管理方面,還要加強應(yīng)收賬款管理及清收工作,制定合理的收賬政策,將精細化管理運用到清欠工作中去,建立起“清欠和防欠并重”的應(yīng)收賬款管理體系。建筑企業(yè)受行業(yè)特點的影響,建設(shè)項目一般是先施工后結(jié)算付款,普遍要求墊資施工,或者因建設(shè)單位的資金不到位造成延期付款,因此建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款會隨著施工產(chǎn)值的增長而增長,同時在生產(chǎn)過程中賒購原材料、拖欠供應(yīng)商貨款和專業(yè)分包單位工程款,負債也隨之大量增長,資產(chǎn)負債率節(jié)節(jié)攀升,財務(wù)風險加大。這就要求企業(yè)必須正視現(xiàn)實,客觀剖析各項應(yīng)收款項的現(xiàn)狀,尋找對策,明確責任主體和催收目標,并進行嚴格考核,控制應(yīng)收賬款的增長幅度和增長速度,以緩解企業(yè)資金緊缺的巨大壓力,降低財務(wù)風險。
五是要穩(wěn)步推進,實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理信息化。企業(yè)財務(wù)信息化能為管理者的決策提供更多有效的管理數(shù)據(jù),推動企業(yè)整體經(jīng)營管理信息化的發(fā)展,帶動企業(yè)各項工作的創(chuàng)新和升級,對企業(yè)的發(fā)展壯大有著積極的促進作用。財務(wù)管理信息化是降低成本的重要舉措,是解決數(shù)據(jù)真實準確的可靠工具,是加強財務(wù)管理、堵塞采購銷售環(huán)節(jié)管理漏洞的有效手段,是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的技術(shù)保障。因此,國有大型建筑企業(yè)要建立起以財務(wù)管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng),借助計算機管理軟件使管理工作透明度增加,從技術(shù)上解決信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后問題,從而實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享,促進建筑企業(yè)預算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作的規(guī)范化、高效化。
六是要著力推進人才強企戰(zhàn)略。國有大型建筑企業(yè)要充分內(nèi)發(fā)揮員工的主人翁作用,建立可持續(xù)發(fā)展的人才保障機制。要強化“以人為本”思想,相信職工、依靠職工,積極引導廣大職工牢固樹立主人翁思想,以掌握一定知識與技能的員工為核心,打造攻難克險、沖鋒陷陣,關(guān)鍵時刻能打硬仗的精銳專業(yè)團隊。要牢固樹立“人的知識和技能也是企業(yè)資本,掌握一定知識與技能的人力資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源,核心員工是企業(yè)的一份優(yōu)質(zhì)‘資產(chǎn)’,人力資本對經(jīng)濟增長的作用比物質(zhì)資本更大更重要”的觀念,科學地整合資源,解決生產(chǎn)力要素與施工規(guī)模不相匹配的矛盾。
國有大型建筑企業(yè)只有堅持以控制風險和提高效益為中心,優(yōu)選業(yè)主及項目類型,合理調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),優(yōu)化經(jīng)營方式,不斷強化和提升管理,實施管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新,才能有效地防范生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各類風險,真正推動建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。