全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預(yù)算管理，可以整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)治理能力和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。北京紅星股份有限公司通過建立預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)體系、完善預(yù)算編制流程，并經(jīng)多年的實踐，使預(yù)算管理工作實現(xiàn)了良性循環(huán)。
一、紅星股份公司的基本情況
北京紅星股份有限公司的前身是北京釀酒廠，它始建于1949年，是中央稅務(wù)局籌建的我國第一家國營釀酒廠。2000年8月，為適應(yīng)上市的需要，通過改制重組設(shè)立了北京紅星股份有限公司。成立十年來，紅星一直高速發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、社會貢獻(xiàn)度都逐年攀升。截至2009年，紅星公司年產(chǎn)能力9萬余噸，銷售收入近16億元，上繳稅金近5億元。產(chǎn)品市場綜合占有率連續(xù)多年居全國白酒企業(yè)前列，“紅星二鍋頭酒”連續(xù)多年居全國清香型白酒銷量第一位。2010年，“紅星”品牌被中央電視臺和央視網(wǎng)聯(lián)合評選為“新中國60年60個杰出品牌”之一。
二、實行全面預(yù)算的背景
紅星公司作為一家傳統(tǒng)的老國企，其管理基礎(chǔ)深厚，但隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和改革的深化，企業(yè)面臨的環(huán)境也不斷變化，過去的很多管理方式和手段顯然不能滿足新情況的需要。2003年，紅星面對的外部宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境都有了極大變化：
第一，隨著20世紀(jì)90年代企業(yè)高贏利時期的結(jié)束與市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入了低贏利而高度競爭的時期。其中又以白酒企業(yè)和白酒產(chǎn)品尤為突出，直接表現(xiàn)為競爭日益加劇，產(chǎn)品供大于求。因此，紅星的市場銷量受到了沖擊和挑戰(zhàn)。
第二，2001年國家對酒類產(chǎn)品消費稅稅收征收政策進(jìn)行了調(diào)整，大幅度調(diào)高了低價位白酒生產(chǎn)企業(yè)的稅賦負(fù)擔(dān)，使得企業(yè)盈利水平大幅下跌，紅星面臨嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢。
受上述因素影響，為了能夠更好地適應(yīng)國家政策的變化和市場體制改革的深化，在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展，企業(yè)管理層決定從內(nèi)部管理入手，嚴(yán)格控制并且不斷降低內(nèi)部形成的作業(yè)成本，深挖潛力，不斷提升企業(yè)盈利水平，擺脫宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整帶來的不利影響?；谝陨峡紤]，領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)企業(yè)實際情況，發(fā)展出一套能夠按照科學(xué)預(yù)測而得到的需求量，通過計劃、調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，達(dá)到合理分配企業(yè)資源配置的管理方法，通過借鑒外部經(jīng)驗，明確將全面預(yù)算管理引入到企業(yè)實際管理當(dāng)中。
三、紅星全面預(yù)算管理的發(fā)展歷程
從2004年算起，紅星實行全面預(yù)算管理已有六年，大致可以分為三個階段：
（一）起步階段
紅星最初的全面預(yù)算只有銷售部門和財務(wù)部門參與。銷售部門負(fù)責(zé)提供預(yù)算年度收入和銷量，費用等預(yù)算是由財務(wù)部門依據(jù)一定比率，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上測算出來的。這種成本測算方法延用了歷史數(shù)據(jù)，使得預(yù)算數(shù)據(jù)與市場實際情況往往會有較大出入。
（二）發(fā)展階段
針對起步階段中成本測算出的預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)差異較大的情況，企業(yè)決定由相關(guān)主管部門負(fù)責(zé)測算各歸口管理預(yù)算數(shù)據(jù)，再將其匯總至財務(wù)部。這樣既可以保證預(yù)算的全面性，又可以使預(yù)算數(shù)據(jù)切實可行，符合市場情況及各部門的發(fā)展特點和需求。
（三）成熟階段
在財務(wù)部與各部門間長期不斷的協(xié)調(diào)過程中，將管理方法發(fā)展與組織形式創(chuàng)新相互促進(jìn)，通過不斷地調(diào)整和修改管理制度，最終形成了以銷售模塊為基礎(chǔ)，生產(chǎn)成本、采購、財務(wù)和費用等模塊為輔助的全面一體化管理制度。把公司的全面預(yù)算管理與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造結(jié)合起來，從最初的形式化轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵸|(zhì)化，使企業(yè)管理體制逐步走向成熟。
四、實行全面預(yù)算的步驟
（一）建立健全組織機構(gòu)
首先，公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。預(yù)算委員會由總經(jīng)理任主任，公司預(yù)算委員會辦事機構(gòu)設(shè)在公司財務(wù)部，各分、子公司成立以廠長（經(jīng)理）和主要負(fù)責(zé)人為首的預(yù)算工作小組。其次，在公司內(nèi)部建立各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系，負(fù)責(zé)本單位、本部門預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報告，同時要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺賬的登記、與上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析等。
（二）確定預(yù)算編制流程
董事會根據(jù)長期規(guī)劃下達(dá)編制方針后，每年的11月份，公司開始布置第二年的全面預(yù)算工作，發(fā)布預(yù)算編制方案。企業(yè)各個職能部門根據(jù)預(yù)算編制方案開始組織實施本部門歸口管理的業(yè)務(wù)預(yù)算。預(yù)算任務(wù)縱向細(xì)化分解到各分、子公司、各部門、各崗位，到崗到人，橫向分解到年度、月度。
作為一家集供、產(chǎn)、銷為一體的生產(chǎn)制造型企業(yè)，紅星的全面預(yù)算是以銷售預(yù)算的編制為基礎(chǔ)和起點的，從而實現(xiàn)以銷售為起點，帶動企業(yè)的全面預(yù)算。銷售預(yù)算的數(shù)據(jù)由銷售各部的業(yè)務(wù)員，采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，根據(jù)歷史銷售額和預(yù)算年度經(jīng)銷商的需求測算出來的。銷售預(yù)算編制的準(zhǔn)確程度，直接關(guān)系著其他部門歸口管理的各項業(yè)務(wù)預(yù)算的有效性以及資源配置的合理化程度。比如，財務(wù)部關(guān)于稅金、銷售收入利潤的測算和生產(chǎn)部門關(guān)于原材料等的專門預(yù)算的準(zhǔn)確性。因此，企業(yè)必須重視銷售部門的預(yù)算工作。測算完成后將預(yù)算數(shù)據(jù)報送財務(wù)部，財務(wù)部再將各部門的數(shù)據(jù)匯總、合并、上報管理層和董事會進(jìn)行預(yù)算審批。如果預(yù)算未能實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算主管部門則會綜合各方面意見與銷售部門溝通、調(diào)整銷售預(yù)算指標(biāo)，與物資、生產(chǎn)等部門溝通，壓縮各項預(yù)計生產(chǎn)成本和費用。各部門修改預(yù)算數(shù)據(jù)后重新上報，財務(wù)部通過平衡業(yè)務(wù)預(yù)算，將修改稿上報審批。最終批準(zhǔn)后，由財務(wù)部門編制財務(wù)預(yù)算報表并下達(dá)執(zhí)行。
（三）重視全面預(yù)算的執(zhí)行和控制
全面預(yù)算編制完成后，要使之真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要從制度上規(guī)范預(yù)算的執(zhí)行。下面以資金控制為例進(jìn)行說明：
1.各分公司、部室于每月25日前向本部財務(wù)部門報送資金使用計劃。各預(yù)算單位均設(shè)有專門人員對其經(jīng)營活動執(zhí)行進(jìn)度予以記錄和監(jiān)控。
2.財務(wù)部門根據(jù)各部室提交的資金使用計劃，進(jìn)行合理分配，下發(fā)至各單位。凡每日報銷均要核查對外支付的款項是否在預(yù)算管理的范圍內(nèi)，落實相關(guān)部門主管的簽字，以建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度。
3.財務(wù)部負(fù)責(zé)編制資金使用表，每日將各部門支付的款項匯總，逐月制成資金使用表，并將各部門支付總額與其計劃數(shù)相比。凡是超計劃或是當(dāng)月金額占全年預(yù)算較大比例者，向該部門主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出預(yù)警，并要求于次月予以說明。
4.財務(wù)部每周將資金使用匯總數(shù)據(jù)上報總會計師，使總會計師能夠及時掌握企業(yè)資金流動。
嚴(yán)格的資金使用預(yù)算，通過將制度、程序、授權(quán)、預(yù)警、分析、報告、調(diào)整和控制有機地結(jié)合起來，有效地保證了資金使用的合理化和高效率，涉及資金使用的各部門也才能規(guī)范化地運作。只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。紅星公司除了資金使用預(yù)算以外，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個主要環(huán)節(jié)都建立了與之對應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行和控制的子模塊，保證達(dá)到總體控制的效果。如在采購成本和生產(chǎn)成本的控制方面，要求對采購資金、采購程序等予以制度化，保證決策信息公開和透明，在原輔材料消耗和庫存、水電氣等方面建立了定額體系，以保證企業(yè)的正常需要。正是各個預(yù)算執(zhí)行和控制子模塊的建立，使全面預(yù)算管理真正成為一個完整的體系，使控制成為可能。
（四）全面預(yù)算的差異化分析及預(yù)算調(diào)整
每個會計期間結(jié)束后，財務(wù)部將各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與預(yù)算指標(biāo)加以比較，并進(jìn)行差異化分析。預(yù)算差異分析是把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況以及市場情況等諸多因素有機地聯(lián)系在一起進(jìn)行合理科學(xué)的分析。差異分析主要包括價差、量差和結(jié)構(gòu)差，并要求主管部門每月對歸口管理的業(yè)務(wù)差異進(jìn)行全面、詳細(xì)、深入的分析，以確定差異產(chǎn)生的原因。
進(jìn)行預(yù)算的差異化分析的目的主要有兩個，一個是為下一年度的預(yù)算編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，更重要的是及時根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營指明方向。按照規(guī)定，差異超出預(yù)算正負(fù)10%的進(jìn)入差異分析階段，主要對超出允許范圍的差異進(jìn)行深入分析。如有市場環(huán)境或國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化的，視情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。科學(xué)合理的預(yù)算差異分析不僅可以為企業(yè)提供改進(jìn)方案和補救措施，也可以根據(jù)環(huán)境和相關(guān)條件的變化來幫助調(diào)整預(yù)算，進(jìn)而確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。差異化分析和預(yù)算調(diào)整是公司管理層進(jìn)行事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。
（五）建立健全預(yù)算的績效考核體系
如果沒有嚴(yán)肅認(rèn)真的預(yù)算考核，預(yù)算則會流于形式，失去控制力。紅星的績效考核指標(biāo)分為主要指標(biāo)和子指標(biāo)，由董事會確立主要指標(biāo)后，通過對這些指標(biāo)的分解，形成各子指標(biāo)，并細(xì)化到各個單位及各崗位，考核到每個人，使企業(yè)的全體員工都納入到預(yù)算考核體系中來，人人都有壓力和動力，成為其中的一份子。在建立健全預(yù)算考核體系基礎(chǔ)上，建立與之相適應(yīng)的激勵機制，使員工的工作業(yè)績與其經(jīng)濟收入真正掛起鉤來，公司也將預(yù)算執(zhí)行情況的考核與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
五、實行全面預(yù)算的意義及作用
全面預(yù)算為企業(yè)明確了奮斗目標(biāo)，提供了各項控制指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)建立了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機制，為提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造了有效途徑。它強化了管理人員使用資金與管理資金相結(jié)合的意識，使部門員工對職責(zé)范圍內(nèi)的工作做到了事前控制、心中有數(shù)，使企業(yè)合理安排資金，降低資金成本，增加了企業(yè)效益。通過多年的運行，在企業(yè)實際管理中，全面預(yù)算管理的實行意義重大，起到了重要的作用，主要有以下幾點：
（一）全面預(yù)算成為公司生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)
紅星每年制定的全面預(yù)算已成為一部名副其實的“企業(yè)憲法”，它可以使企業(yè)各項指標(biāo)的完成得以保證。以銷售部門提供的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行全面預(yù)算，能夠使生產(chǎn)、物資等部門各歸口管理的預(yù)算數(shù)據(jù)有據(jù)可依、合理有效，使企業(yè)資源得到充分合理的配置。各部室提供本部門歸口管理預(yù)算，可以使預(yù)算數(shù)據(jù)更符合實際情況，具有針對性，為下一步的考核工作打下良好基礎(chǔ)。
（二）全面預(yù)算成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效手段
全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。
（三）全面預(yù)算管理提升了企業(yè)配置資源的效率
全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預(yù)算可以促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施加以改進(jìn)，而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。
（四）全面預(yù)算管理可以有效地提升企業(yè)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展
預(yù)算考核體系下發(fā)到各部門后，各部門日常工作中通過設(shè)置的部門預(yù)算完成情況臺賬，及時了解本部門預(yù)算完成情況，不僅能夠使部門領(lǐng)導(dǎo)以及員工了解任務(wù)指標(biāo)，明確自己的責(zé)任，而且能夠有效地督促部門工作的執(zhí)行和更好地激勵其在今后工作中的熱情。通過制度化的預(yù)算管理，可以有效減少隨意性，減少管理層與普通員工之間的矛盾，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。
六、繼續(xù)完善企業(yè)全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的過程，需要根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)自身的實際不斷加以完善。紅星股份公司就在以下幾個方面進(jìn)行了深入的探討和實踐：
（一）增強企業(yè)全面預(yù)算理念
全面預(yù)算雖然已實施六年，為了能使企業(yè)員工更加重視預(yù)算管理，為了全面提高整體預(yù)算的準(zhǔn)確性，培養(yǎng)和提高企業(yè)員工的職業(yè)素質(zhì)和管理觀念成為全面提高預(yù)算工作效率和效果的關(guān)鍵。因此，企業(yè)管理層高度重視全面預(yù)算管理工作，關(guān)注預(yù)算管理的新理念和新手段，積極吸收爭取為我所用。在職工層面，公司加大投入，定期開展培訓(xùn)，將公司的全面預(yù)算管理理念灌輸?shù)矫恳粋€員工。
（二）可以充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門監(jiān)督作用
內(nèi)部審計人員熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，有條件了解和評價企業(yè)內(nèi)部管理及資源優(yōu)化配置狀況。充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，可以維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。因此，通過內(nèi)審檢查預(yù)算編制中信息采集的完整性和可靠性，可以作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。例如，能夠做到對物資部門所選擇的原材料質(zhì)量、價格、供應(yīng)商信譽，是否貨比三家等情況進(jìn)行有效評價。
（三）將預(yù)算工作本身納入考核體系
將預(yù)算編制的及時性、準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整情況等均納入考核指標(biāo)體系，同時相應(yīng)調(diào)整獎金考核方式，將各預(yù)算責(zé)任單位、部門的薪酬與關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成情況掛鉤，做到適時評價、及時獎勵、按時考核，有效增強了各業(yè)務(wù)單位員工的預(yù)算意識。
綜上所述，通過實踐，紅星公司的全面預(yù)算管理已經(jīng)形成了一套完整的體系，成為以市場銷售為核心，帶動企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展，并且在有效監(jiān)督的前提下全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的成熟管理模式，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，起到了不可替代的重要作用。相信在不久的將來，紅星一定會在各級領(lǐng)導(dǎo)以及全體員工的共同努力下，以先進(jìn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w制，在白酒行業(yè)中走得更遠(yuǎn)。
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