一、海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的形成及現(xiàn)狀
（一）海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的形成
海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)是為了適應(yīng)市場競爭環(huán)境的變化，在政府主導(dǎo)和推動(dòng)下產(chǎn)生的，其前身是海南農(nóng)墾總局管轄的90個(gè)國營農(nóng)場及其他相關(guān)企業(yè)實(shí)體，統(tǒng)稱海南農(nóng)墾。海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的形成是一個(gè)漸進(jìn)的過程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。
第一階段：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段（1952—80年代中期）
海南農(nóng)墾創(chuàng)建于1952年1月，以天然橡膠生產(chǎn)為主，帶有重要的軍事化、戰(zhàn)略化目的，既有明顯的企業(yè)特征，同時(shí)又承擔(dān)著社會(huì)和民生職責(zé)，是一種亦城亦鄉(xiāng)、亦農(nóng)亦工、亦政亦企的特殊經(jīng)濟(jì)實(shí)體。從創(chuàng)建到20世紀(jì)80年代中期，海南農(nóng)墾經(jīng)濟(jì)具有當(dāng)時(shí)歷史背景下典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特征。
第二階段：改革探索階段（80年代中期—2005年）
進(jìn)入20世紀(jì)80年代中期，隨著我國改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，海南農(nóng)墾的生存壓力與日俱增，于是，海南農(nóng)墾在現(xiàn)有體制框架下開始了改革探索，實(shí)行了大農(nóng)場套小農(nóng)場改革。20世紀(jì)90年代開始實(shí)行“兩費(fèi)自理”，即生產(chǎn)費(fèi)用和生活費(fèi)用自理改革，使家庭農(nóng)場成為相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營的市場主體，同時(shí)，提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號(hào)，對(duì)非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營性資產(chǎn)，通過轉(zhuǎn)讓、入股、租賃、承包等多種方式，實(shí)行民營化，打破“大鍋飯。2000年，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并分別在西聯(lián)農(nóng)場和三道農(nóng)場進(jìn)行開割膠園職工家庭長期承包試點(diǎn)。2003年，426家場辦企業(yè)退出國有序列，實(shí)行了民營化改革。
第三階段：企業(yè)集團(tuán)形成并進(jìn)入轉(zhuǎn)型期階段（2005—2009年）
2005年，海南農(nóng)墾以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，通過資產(chǎn)重組和資源整合，以組建天然橡膠集團(tuán)為起點(diǎn)，開始進(jìn)行集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化和股份化改造，先后組建了天然橡膠集團(tuán)、林產(chǎn)、地產(chǎn)、物流、畜牧、現(xiàn)代農(nóng)工貿(mào)等八大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和專業(yè)公司，同時(shí)，設(shè)立海南省農(nóng)墾總公司負(fù)責(zé)管理各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和專業(yè)公司。2009年6月，國務(wù)院頒布《關(guān)于推進(jìn)海南農(nóng)墾管理體制改革的決定》（以下簡稱《決定》），同年7月1日起施行?！稕Q定》明確規(guī)定，海南省農(nóng)墾總公司對(duì)農(nóng)墾的經(jīng)營性資產(chǎn)依法享有經(jīng)營自主權(quán)，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部監(jiān)督管理和風(fēng)險(xiǎn)控制制度，確保企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值；對(duì)其所出資企業(yè)依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等出資人權(quán)利。根據(jù)《決定》，海南農(nóng)墾改革設(shè)有過渡期，但并未對(duì)具體的過渡時(shí)限做出規(guī)定。同時(shí)，《決定》明確，過渡期內(nèi)農(nóng)墾的行政和社會(huì)管理職能由海南省農(nóng)墾總局繼續(xù)履行。至此，海南農(nóng)墾正式進(jìn)入由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡的轉(zhuǎn)型期。
（二）海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀
目前，海南農(nóng)墾總公司與海南農(nóng)墾總局實(shí)行“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式，對(duì)墾區(qū)企事業(yè)單位進(jìn)行統(tǒng)一管理。海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)以天然橡膠及熱帶作物生產(chǎn)為主，二三產(chǎn)業(yè)綜合經(jīng)營，擁有土地總面積78.59萬公頃，總?cè)丝?05萬人，職工人數(shù)21.30萬人；農(nóng)墾企事業(yè)單位遍布海南全省18個(gè)市縣，其中，國有農(nóng)場49個(gè)、直屬工商企業(yè)36家、直屬醫(yī)院3家。下屬天然橡膠集團(tuán)以及林產(chǎn)、地產(chǎn)、物流、畜牧、現(xiàn)代農(nóng)工貿(mào)等八大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋天然橡膠生產(chǎn)加工、林業(yè)、房地產(chǎn)、旅游、物流，商業(yè)貿(mào)易等等。其中，海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司按上市股份公司要求進(jìn)行改造，目前正處于上市籌備階段。
二、海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制設(shè)計(jì)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的管理，主要表現(xiàn)在重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)、重大籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)等方面。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)權(quán)利包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)等等。財(cái)務(wù)權(quán)利分配是財(cái)務(wù)權(quán)利在集團(tuán)母公司及其下屬企業(yè)各層級(jí)之間的分配，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心內(nèi)容。
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制設(shè)計(jì)的原則
1.效益原則
追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，是一切管理行為的核心目標(biāo)。財(cái)權(quán)分配體制的設(shè)計(jì)一方面應(yīng)以整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，另一方面應(yīng)該將財(cái)務(wù)管理運(yùn)行成本與其創(chuàng)造的價(jià)值相比較，在兩者之間進(jìn)行權(quán)衡，盡量使體制科學(xué)、合理、有效。
2.適應(yīng)性原則
財(cái)權(quán)分配體制需要在一定環(huán)境中運(yùn)行，因此，科學(xué)、合理的財(cái)權(quán)分配體制應(yīng)與企業(yè)的具體情況密切融合，充分考慮企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營方式等。就海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)權(quán)分配體制的設(shè)計(jì)應(yīng)特別注意其轉(zhuǎn)型期所具備的基本特點(diǎn)。
3.系統(tǒng)性原則
海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)有機(jī)整體，其各項(xiàng)管理活動(dòng)均由一系列管理制度和規(guī)章進(jìn)行約束，財(cái)權(quán)分配體制只是其中的一項(xiàng)，但是卻對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理制度具有統(tǒng)馭作用，因此，在設(shè)計(jì)財(cái)權(quán)分配體制時(shí)，應(yīng)充分考慮其他各項(xiàng)制度的影響，應(yīng)與其他各項(xiàng)制度密切融合、協(xié)調(diào)一致。
4.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
衡量一項(xiàng)制度是否有效，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于其是否能充分調(diào)動(dòng)相關(guān)主體的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是否有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制時(shí)，應(yīng)貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。“責(zé)”即責(zé)任，是鞭策，是壓力；“權(quán)”即權(quán)利，是行動(dòng)保障；“利”即利益，是鼓勵(lì)，是獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素
1.企業(yè)集團(tuán)文化
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)集團(tuán)各方面的經(jīng)營活動(dòng)都有著巨大的影響，包括財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開展。一個(gè)開放型的以人為本的企業(yè)集團(tuán)文化，其財(cái)權(quán)分配體制傾向于分權(quán)模式；相反，一個(gè)專制的、等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)權(quán)分配體制設(shè)計(jì)必然傾向于集權(quán)的模式。
2.企業(yè)集團(tuán)規(guī)模
根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時(shí)間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就需要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡單時(shí)，財(cái)務(wù)權(quán)利就可以相對(duì)集權(quán)；相反，若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，子公司數(shù)量較多，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)一管理或統(tǒng)一管理的效率過低，一般就應(yīng)采用相對(duì)分權(quán)的管理模式。
3.企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段
企業(yè)集團(tuán)的形成與發(fā)展通常是一個(gè)漸進(jìn)的過程，都有從成長到繁榮到衰退的生命過程。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出來的基本特征不同，因而其財(cái)權(quán)分配體制也應(yīng)有所不同。就海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)而言，目前正處于轉(zhuǎn)型期，在設(shè)計(jì)財(cái)權(quán)分配體制時(shí)應(yīng)充分考慮這一時(shí)期企業(yè)所具有的基本特點(diǎn)。
4.經(jīng)營者因素
企業(yè)集團(tuán)是基于多層“委托——代理”關(guān)系而建立的企業(yè)聯(lián)合體。每一層次的企業(yè)，既是下級(jí)子公司的出資者，也是受上級(jí)母公司委托的經(jīng)營管理者。海南農(nóng)墾總公司作為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的母公司，代表出資者對(duì)下屬企業(yè)行使相關(guān)權(quán)利，實(shí)際上與下屬企業(yè)之間形成了“委托——代理”關(guān)系，必然要求下屬企業(yè)能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。因此，在設(shè)計(jì)財(cái)權(quán)分配體制時(shí)要充分考慮下屬企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)，如經(jīng)營者素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，則可以賦予其較多、較大的財(cái)權(quán)，或適當(dāng)分權(quán)；反之，則將更多的財(cái)權(quán)集中于母公司。
（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制的類型及其比較
企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制大致可以分為三種類型，即集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式。三者各具特色，各有優(yōu)劣。
1.集權(quán)式
集權(quán)式財(cái)權(quán)分配體制是一種財(cái)權(quán)高度集中的管理模式。母公司對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其基本特點(diǎn)是高度集中的會(huì)計(jì)信息聯(lián)系、嚴(yán)格的資金管理制度和嚴(yán)密的內(nèi)部控制。采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：管理效率較高，能夠全方位地控制企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，便于實(shí)現(xiàn)資源共享，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置。但這種模式是基于對(duì)下屬企業(yè)管理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于難以調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)管理層的積極性。具體體現(xiàn)為：（1）因決策信息不靈帶來的低效率，企業(yè)遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤，而且由于母公司的權(quán)力過度集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個(gè)集團(tuán)公司會(huì)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)；（2）制約了下屬企業(yè)理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了下屬企業(yè)的理財(cái)自主權(quán)；（3）難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境。
2.分權(quán)式
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制將財(cái)務(wù)責(zé)任、權(quán)力分散到下屬企業(yè)，母公司與下屬企業(yè)之間在經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)等方面保持相對(duì)松散的聯(lián)系。母公司財(cái)務(wù)部門對(duì)下屬企業(yè)以間接管理為主，通常只保留對(duì)下屬企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，下屬企業(yè)可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況作出重大財(cái)務(wù)決策。分權(quán)式的主要優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)對(duì)市場變化能力較強(qiáng)。但這種模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在：下屬企業(yè)間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；影響規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，可能導(dǎo)致內(nèi)部資源配置不合理和資源浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭能力下降。
3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式
集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式試圖規(guī)避集權(quán)式和分權(quán)式的顯著缺陷，而盡可能地發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，它是將財(cái)權(quán)在母公司與下屬企業(yè)之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的一種管理模式。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式一般根據(jù)每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所涉及的資金和預(yù)期收益所占下屬企業(yè)資金和收益比例的大小分別由母公司和下屬公司作出決策。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。在實(shí)際工作中，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)都是比較少見的，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)選擇的都是將兩者相結(jié)合。
（四）海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制設(shè)計(jì)
1.轉(zhuǎn)型期海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)
（1）特殊的管理模式。國務(wù)院《關(guān)于推進(jìn)海南農(nóng)墾管理體制改革的決定》明確規(guī)定，由海南農(nóng)墾總公司對(duì)海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)行使出資者權(quán)利。然而，由于正處于過渡期，海南農(nóng)墾總公司的組織機(jī)構(gòu)正在組建過程中，尚不健全，難以履行相關(guān)職能，因此，《決定》同時(shí)規(guī)定，過渡期內(nèi)海南農(nóng)墾的行政和社會(huì)管理職能由海南省農(nóng)墾總局繼續(xù)履行。目前，海南農(nóng)墾總公司與海南農(nóng)墾總局實(shí)行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式。（2）下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和專業(yè)公司發(fā)展水平差異較大。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和專業(yè)公司組建時(shí)間不同，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)不同，發(fā)展水平存在較大差異。如海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司成立于2005年，其主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是原海南農(nóng)墾的天然橡膠生產(chǎn)和加工（橡膠產(chǎn)業(yè)），經(jīng)過近60年的生產(chǎn)經(jīng)營，積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，市場已基本穩(wěn)固、成熟，也是八大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中成立最早的集團(tuán)公司。同時(shí)，公司組建之初，就設(shè)定了股份上市的目標(biāo)，是按上市股份公司的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行組建和改造的，因此，公司的組織架構(gòu)、管理規(guī)范健全，發(fā)展水平較高。其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)大多組建于2007年或以后，基礎(chǔ)相對(duì)較弱。（3）經(jīng)營團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)不高。轉(zhuǎn)型期海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式，經(jīng)營者隊(duì)伍以海南農(nóng)墾總局及其下屬各單位原管理者為主。由于長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)意識(shí)的影響，加上政府部門工作的職業(yè)習(xí)慣和做事風(fēng)格，致使經(jīng)營者的市場意識(shí)較為淡薄，市場應(yīng)變能力較差，難以滿足激烈市場競爭的需要。
2.海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配體制設(shè)計(jì)及機(jī)制保障
通過對(duì)三種財(cái)權(quán)分配體制的比較分析，結(jié)合海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型期的基本特點(diǎn)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)權(quán)分配體制，以集權(quán)為主，區(qū)別情況，適度分權(quán)。為此，應(yīng)建立相應(yīng)的保障機(jī)制，以確保體制得以順利實(shí)施。
（1）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制。海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制，海南農(nóng)墾總公司作為母公司真正對(duì)下屬子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。下屬企業(yè)按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，充分發(fā)揮董事會(huì)在重大問題決策和選聘經(jīng)營者中的作用；董事會(huì)中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事；董事會(huì)與經(jīng)理層應(yīng)減少交叉任職等等。（2）建立健全各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，海南農(nóng)墾總公司應(yīng)積極行使出資人的權(quán)利，制定企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等一系列管理辦法。制定的各項(xiàng)管理制度要印制成冊(cè)，定期對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理。
三、海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職能定位
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)是貫徹落實(shí)財(cái)權(quán)分配體制，直接從事財(cái)務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式在財(cái)務(wù)上的具體體現(xiàn)。因此，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及其崗位職能的設(shè)定，應(yīng)與其財(cái)權(quán)分配體制相適應(yīng)。根據(jù)海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀和轉(zhuǎn)型期的特定條件以及集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財(cái)權(quán)分配體制的特點(diǎn)，海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及其職能設(shè)置如下。
（一）海南農(nóng)墾總公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職能
海南農(nóng)墾總公司是整個(gè)海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的核心部分，在財(cái)務(wù)上統(tǒng)領(lǐng)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資本運(yùn)營與收益分配，因此，一般應(yīng)設(shè)置融資部、投資部、資金運(yùn)營部與審計(jì)部等。其中，融資部在集團(tuán)融資時(shí)應(yīng)合理安排融資主體、融資方式和融資渠道等等；投資部負(fù)責(zé)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)投資方向、具體投資項(xiàng)目和投資業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等等；資金運(yùn)營部負(fù)責(zé)集團(tuán)實(shí)體業(yè)務(wù)的日常資金流動(dòng)安排、統(tǒng)籌下屬公司的收入、成本、費(fèi)用和利益分配；審計(jì)部負(fù)責(zé)監(jiān)督總公司及其下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和專業(yè)公司對(duì)財(cái)會(huì)制度的遵循情況和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)有效性。
（二）財(cái)務(wù)中心及其職能
財(cái)務(wù)中心是在海南農(nóng)墾總公司內(nèi)部設(shè)置的，由總公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門，應(yīng)具有一定的獨(dú)立性，以確保其中立性和權(quán)威性。財(cái)務(wù)中心的主要職能是：（1）集中管理集團(tuán)各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，核定各成員企業(yè)日常留用現(xiàn)金余額；（2）統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)業(yè)務(wù)所需資金，并監(jiān)控資金使用方向；（3）統(tǒng)一對(duì)外籌資，降低籌資成本，確保資金需求；（4）辦理各成員企業(yè)之間的往來結(jié)算；（5）及時(shí)掌握集團(tuán)各部門和成員企業(yè)的資金預(yù)算和運(yùn)作，并根據(jù)集團(tuán)整體情況進(jìn)行協(xié)調(diào)；（6）掌握各分部采購費(fèi)用、生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用情況，實(shí)施即時(shí)監(jiān)控和決策；（7）對(duì)集團(tuán)內(nèi)部物流和人力資源與財(cái)務(wù)資源的不協(xié)調(diào)之處進(jìn)行整合，達(dá)到統(tǒng)一管理。
四、研究結(jié)論
轉(zhuǎn)型期海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式。受管理者素質(zhì)的影響，同時(shí)考慮到下屬企業(yè)發(fā)展水平存在的較大差異，本文認(rèn)為，應(yīng)采取區(qū)別對(duì)待的原則，選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)權(quán)分配體制，以集權(quán)為主，適度分權(quán)。對(duì)于組織架構(gòu)健全、合理，管理隊(duì)伍素質(zhì)較高，獨(dú)立經(jīng)營能力較強(qiáng)的下屬企業(yè)應(yīng)給予較多的財(cái)權(quán)，而對(duì)于組建時(shí)間較短，管理隊(duì)伍尚不成熟的下屬企業(yè)則應(yīng)更多地采用集權(quán)管理模式。同時(shí)，作為海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)的母公司，海南農(nóng)墾總公司應(yīng)盡快建立健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，并明確其相關(guān)職能，為順利實(shí)現(xiàn)海南農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，奠定良好基礎(chǔ)。
