引言
2001年中國加入WTO，使遼寧省企業(yè)有了直面國際市場的機(jī)會。而2003年振興東北老工業(yè)基地這一國策的確立，進(jìn)一步地為遼寧省對外開放創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。近年來，遼寧省對外投資趨勢明顯，并購規(guī)模不斷擴(kuò)大。2009年，遼寧省在海外新辦各類企業(yè)和機(jī)構(gòu)167家，同比增長了120%；全年投資總額10.42億美元，比上年增長54%。其中，海外并購項(xiàng)目達(dá)42個，中方投資總額3.49億美元，占全省對外投資總額的41.44%。在國際金融危機(jī)背景下，遠(yuǎn)東刀具在出口受阻時主動并購海外企業(yè)，2008年和2009年分別收購了歐洲的沃克和美國的格林菲爾德，使遠(yuǎn)東成為全球最大的高速鋼工具制造和銷售商。2010年，遼寧省繼續(xù)鼓勵企業(yè)抓住國際金融危機(jī)下實(shí)體經(jīng)濟(jì)估值縮水、資產(chǎn)價格走低的難得機(jī)遇，加大對歐、美、日、韓等發(fā)達(dá)國家企業(yè)的投資力度，以開拓新市場，獲取先進(jìn)技術(shù)。2010年上半年，全省共核準(zhǔn)對外直接投資企業(yè)54家，對外投資額2.18億美元，同比增長196%。
一、遼寧省企業(yè)海外并購的風(fēng)險(xiǎn)
海外并購是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營組織活動，從并購前的調(diào)研準(zhǔn)備開始，直到并購結(jié)束后的整合，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)因素貫穿其中。遼寧省企業(yè)在海外并購過程中遭遇了以下主要風(fēng)險(xiǎn)。
（一）政治風(fēng)險(xiǎn)
全球金融危機(jī)后，各國貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對海外投資者制定了許多歧視性的貿(mào)易政策，并實(shí)施難以預(yù)見的泛政治化運(yùn)動，導(dǎo)致企業(yè)海外并購頻頻受挫。而隨著海外并購規(guī)模的壯大，東道國既想吸引外資，又要限制外資、保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)利益的矛盾心理使得政治風(fēng)險(xiǎn)更加難以防范。聯(lián)想收購IBM就是企業(yè)在海外并購時遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)的典型案例，這對遼寧省企業(yè)也是一個很好的借鑒。尤其是，遼寧省進(jìn)行海外并購的企業(yè)較多的屬于資源、裝備、化工等行業(yè)，而它們卻極易引起東道國的政治干預(yù)，從而降低海外并購的成功率。
（二）法律風(fēng)險(xiǎn)
在海外并購過程中，復(fù)雜的法律環(huán)境、多樣的文化環(huán)境以及雙方追求利益最大化的目的，都會使企業(yè)面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。而我國還沒有形成一套有關(guān)對外投資活動的完善的法律法規(guī)，企業(yè)進(jìn)行海外并購勢必涉及到諸如公司法、勞工法、環(huán)境法以及反壟斷法等紛繁復(fù)雜的法律條文，一旦出現(xiàn)問題，東道國就會在法律真空的條件下任意處置我國并購資產(chǎn)。遼寧省企業(yè)也會遇到東道國的法律風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)捎谧陨矸芍R的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分遼寧省企業(yè)進(jìn)行海外并購只是受政策的鼓勵或投機(jī)的驅(qū)使，卻并不了解東道國的法律，從而增加了投資的法律風(fēng)險(xiǎn)。
（三）融資風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)的海外并購資金可以通過內(nèi)部融資和外部融資兩種途徑獲得。內(nèi)部融資的最大風(fēng)險(xiǎn)是會占用企業(yè)過多的流動資金，從而降低資金的流動比率以及對外部環(huán)境變化的快速調(diào)適能力；外部融資則使企業(yè)承擔(dān)著巨大的還款壓力，增加并購后的現(xiàn)金緊張度。目前，政府對企業(yè)的海外并購在融資渠道、融資方式、外匯等方面的鼓勵措施仍缺乏力度。除了北方重工、大連機(jī)床集團(tuán)等大中型企業(yè)外，省內(nèi)開展海外經(jīng)營的多是一些中小企業(yè)。而政府在融資政策上對中小企業(yè)和民營企業(yè)不夠重視，使其在海外并購中處于不利地位。
（四）整合風(fēng)險(xiǎn)
并購可以給雙方帶來“1 1>2”的收益，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大是不夠的，還需要對被并購企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、原有業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等要素進(jìn)行整合，以形成雙方的完全融合。整合是整個并購過程中的核心步驟，在這一階段，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有管理、文化和經(jīng)營等風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)是由于并購雙方管理的理念和制度的差異給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)；文化風(fēng)險(xiǎn)是國家、民族以及企業(yè)間文化差異造成的風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則是由雙方的市場定位、營銷策略和品牌差異等造成的。遼寧省企業(yè)缺乏熟練掌握國際貿(mào)易、WTO規(guī)則等方面知識的跨國經(jīng)營人才。據(jù)調(diào)查，遼寧省在海外企業(yè)從事經(jīng)營管理的人員中，大學(xué)以上文化程度的只占1/3左右。這不利于帶動企業(yè)并購后經(jīng)營管理水平的快速提高，也不利于海外經(jīng)營業(yè)務(wù)的快速拓展。人才的匱乏加大了遼寧省企業(yè)海外并購的整合難度。
二、遼寧省企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避策略
海外并購已成為現(xiàn)階段遼寧省企業(yè)成長壯大的有效途徑。在國際金融危機(jī)的形勢下，實(shí)力較強(qiáng)的遼寧省企業(yè)也加快了“走出去”的步伐，不斷地利用跨國并購進(jìn)行自身的國際化。但是，企業(yè)需要針對并購存在的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)評估工作，采取有效措施降低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
（一）理性對待海外并購，妥善處理非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素
在并購前遼寧省企業(yè)應(yīng)先對目標(biāo)企業(yè)有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，并購的時機(jī)和范圍應(yīng)服從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找有能力控制經(jīng)營的企業(yè)為并購對象。建立政治風(fēng)險(xiǎn)的超前預(yù)警機(jī)制，在政治阻撓還沒有發(fā)生之前就做好超前布置和運(yùn)作。政府也要有針對性地開展商業(yè)外交，牽頭建立海外并購協(xié)調(diào)機(jī)制，為遼寧省企業(yè)海外并購提供更多服務(wù)。各職能部門要加強(qiáng)對實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃和指導(dǎo)，充分發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和信息咨詢服務(wù)等作用，協(xié)助企業(yè)選準(zhǔn)市場、項(xiàng)目和合作伙伴。由于企業(yè)并購過程會涉及多重法律關(guān)系，因此遼寧省企業(yè)要進(jìn)行審慎的并購規(guī)劃，對并購的動機(jī)、時機(jī)、對象、方式和并購協(xié)議的設(shè)計(jì)均應(yīng)審慎考慮，甚至對相關(guān)中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員的選擇等具體細(xì)節(jié)也應(yīng)妥善安排，對并購中諸多法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生進(jìn)行預(yù)計(jì)、準(zhǔn)備和有效防范。
（二）增強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識，健全融資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測及監(jiān)控體系
遼寧省企業(yè)首先在選擇并購對象時要量力而行，不接受過高的并購價格。要在審視調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的并購目標(biāo)，制定包括并購價格范圍、并購成本、融資方式以及融資結(jié)構(gòu)的方案。目前，遼寧省企業(yè)海外并購支付方式比較單一，幾乎都是以現(xiàn)金支付方式進(jìn)行并購。在融資結(jié)構(gòu)上，企業(yè)主要依賴自有資金和國內(nèi)銀行貸款，加重了債務(wù)負(fù)擔(dān)，容易引起連鎖的財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，在選擇并購的支付方式時，企業(yè)可以根據(jù)自有資金的流動性，對支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金、股權(quán)與債務(wù)方式的有效組合，混合支付，以滿足并購雙方的需要。同時，要注意選擇合適的幣種，擴(kuò)展資金來源，避開匯率風(fēng)險(xiǎn)。在利率風(fēng)險(xiǎn)方面，可以利用金融期貨、期權(quán)等金融工具進(jìn)行套期保值。政府應(yīng)注重構(gòu)建合理的海外并購融資體系，增加對中小企業(yè)的融資。
（三）針對目標(biāo)企業(yè)情況，選擇合適的整合戰(zhàn)略
遼寧省企業(yè)在并購前、后須根據(jù)目標(biāo)企業(yè)情況選擇合適的整合戰(zhàn)略。例如，2004年沈陽機(jī)床之所以能成功并購希斯集團(tuán)，就是因?yàn)樗岢龅娜齻€優(yōu)惠條件對希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的發(fā)展；二是立足于在當(dāng)?shù)匕l(fā)展企業(yè)，而不是把企業(yè)搬到中國去；三是依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業(yè)。這些條件充分考慮和尊重了希斯公司及其員工的利益，使希斯公司管理層愿意與之合作。這一案例說明，在管理上，企業(yè)應(yīng)融合雙方優(yōu)勢，共同參與企業(yè)管理。而在文化上，遼寧省企業(yè)一方面要實(shí)行企業(yè)激勵機(jī)制，加速企業(yè)整合；另一方面，要重視文化分析、識別文化差異，建立共同的企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)致力于新的企業(yè)文化模式的塑造，要尊重對方的企業(yè)文化，對好的文化予以保持。同時，要制定過渡政策，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，注重整合的速度，最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一。遠(yuǎn)東集團(tuán)在初期并購之后，根據(jù)格林菲爾德長期缺乏激勵機(jī)制的情況提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)與員工共同努力的局面。在經(jīng)營上，企業(yè)在并購后應(yīng)將遼寧省企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和創(chuàng)新意識結(jié)合起來，與原企業(yè)的關(guān)鍵人才建立有效的溝通渠道，快速形成組織凝聚力。
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