營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容，營運資金管理水平對企業(yè)資金的流動性和收益性產(chǎn)生直接的影響。隨著市場競爭的加劇以及技術(shù)變革的加快，企業(yè)的邊界已發(fā)生變化，市場的競爭已經(jīng)從單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應鏈之間的競爭，僅僅通過提高單個企業(yè)營運資金的管理水平已經(jīng)不能使企業(yè)本身的收益達到最優(yōu)，如何通過提高整個供應鏈營運資金的效率和流動性來提高供應鏈上企業(yè)的價值開始成為企業(yè)管理者關注的重點。本文從供應鏈視角分析影響營運資金管理的因素，并提出提高供應鏈整體營運資金管理水平的方法。
１基于供應鏈的營運資金管理文獻綜述
國外關于營運資金管理的研究最早開始于２０世紀３０年代。９０年代以前對于營運資金的研究主要是從單個企業(yè)的角度出發(fā)，研究內(nèi)容主要集中在單個企業(yè)內(nèi)部營運資金管理的目標和內(nèi)容、最優(yōu)存貨訂貨模型以及營運資金管理的考評方法等。進入９０年代以來，營運資金管理已經(jīng)開始從單純的數(shù)學方法轉(zhuǎn)向以供應鏈優(yōu)化和管理為重心。１９９７年，美國ＲＥＬ咨詢公司和ＣＦＯ雜志開始對美國最大的１ ０００家企業(yè)進行營運資金調(diào)查（Ｔｈｅ Ｗｏｒｋｉｎｇ Ｃａｐｉｔａｌ Ｓｕｒｖｅｙ），并且每年都會發(fā)布一次調(diào)查報告［1］。ＲＥＬ咨詢公司和ＣＦＯ雜志對于營運資金調(diào)查報告自２００１年起便一直倡導將供應鏈企業(yè)關系作為營運資金管理的重點，２００２年度更是以“不要讓供應鏈斷裂”為標題指出客戶與供應商關系管理的重要性，２００５年度提出了構(gòu)建“供應商、企業(yè)、客戶”之間無傷痕鏈接的新思路。在國內(nèi)，王竹泉、馬廣林［2］（２００５）提出了跨區(qū)分銷企業(yè)應將企業(yè)營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移到渠道控制上的新理念，并倡導將營運資金管理研究與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等研究有機結(jié)合起來。王竹泉 等［1］（２００７）等在對國內(nèi)外營運資金管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析研究的基礎上，從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，將營運資金分為經(jīng)營活動的營運資金和理財活動的營運資金，并進一步將經(jīng)營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道的營運資金、生產(chǎn)渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。劉樹海、齊二石［3］（２００８）在對營運資金的具體內(nèi)容重新界定的基礎上探討了營運資金管理的基本原則，構(gòu)建了營運資金管理的績效評價指標體系，并給出了降低營運資金占用水平、提高營運資金使用效率的有效途徑。宮麗靜［4］（２００８）通過對２００６年滬深兩市上市公司中的制造業(yè)公司的年報數(shù)據(jù)進行實證分析得出結(jié)果：供應商水平、應收賬款質(zhì)量、戰(zhàn)略合作伙伴信用、供應商數(shù)量及客戶集中度對經(jīng)營周期具有顯著影響，其中戰(zhàn)略合作伙伴信用是諸多因素中對營運資金管理績效影響最大的因素。江其玟 等［5］（２００９）構(gòu)建了基于供應鏈的營運資金管理概念模型。該模型將供應鏈理論融入營運資金管理中，充分考慮了供應鏈上各業(yè)務環(huán)節(jié)中營運資金管理的影響因素，改善了現(xiàn)有營運資金管理的方法。
綜上所述，現(xiàn)在從供應鏈角度對營運資金管理的研究主要側(cè)重于對營運資金內(nèi)容的分類、營運資金管理效率的評價以及營運資金管理的影響因素分析等，而較少涉及對供應鏈整體營運資金管理的影響因素和提高供應鏈整體營運資金管理效率的方法的研究。本文通過將營運資金管理與供應鏈管理結(jié)合，著力解決上述問題。
２對供應鏈整體營運資金管理的影響因素分析
供應鏈凝聚、信息獲取能力、區(qū)位優(yōu)勢和信息共享被認為是影響供應鏈管理成功的4個關鍵因素［6］。本文結(jié)合營運資金管理的特點，將供應鏈整體營運資金管理的影響因素分為信息支持系統(tǒng)、供應鏈運作方式、供應鏈合作伙伴關系、績效評價與利益分配機制4個方面。
２．１信息支持系統(tǒng)
在供應鏈中，如果供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間缺乏有效的溝通，會導致需求信息不真實，不真實的需求信息沿著供應鏈向上游緩慢傳遞，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達上游供應商時，其獲得的市場需求信息已經(jīng)出現(xiàn)了很大的偏差，導致“牛鞭效應”的產(chǎn)生?！芭１扌钡拇嬖谶M一步提高了供應鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存資金沉淀水平，降低了營運資金的周轉(zhuǎn)效率，使企業(yè)的運營成本增加。如果供應鏈成員企業(yè)間能夠?qū)崿F(xiàn)在顧客需求信息、庫存信息、生產(chǎn)計劃、促銷計劃、需求預測等方面的信息共享，供應鏈中各節(jié)點企業(yè)就能夠獲得準確的信息，便于各企業(yè)制訂準確的生產(chǎn)計劃、采購計劃以及資金籌集計劃等，從而提高供應鏈整體營運資金的管理水平。為了使要共享的信息更容易被理解和接受，應建立一套完善的信息支持系統(tǒng)。信息支持系統(tǒng)有利于實現(xiàn)供應鏈成員企業(yè)間的信息共享和數(shù)據(jù)交換。
２．２供應鏈運作方式
目前，有兩種不同的供應鏈運作方式：一種是推動式的，另一種是牽引式的。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，制造商向上游供應商提出采購計劃，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品從分銷商逐級推向用戶。分銷商和供應商都處于被動的地位，各節(jié)點企業(yè)通過提高安全庫存量的方法應付需求的變動，導致各企業(yè)對需求變動的響應能力較差，使供應鏈整體營運資金增加。加之受市場需求多樣化、產(chǎn)品生命周期的縮短、企業(yè)營銷策略的變化以及經(jīng)濟全球化的影響，市場波動水平在不斷提高，市場需求的不可預測性在不斷增強，以顧客需求為中心的牽引式供應鏈運作方式越來越受到企業(yè)的推崇。牽引式的供應鏈能夠提高各企業(yè)的集成度，加快各種需求信息的交換速度，從而實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應，使供應鏈系統(tǒng)的庫存量保持一個較低的水平［7］。
２．３供應鏈合作伙伴關系
隨著信息技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)以及經(jīng)濟發(fā)展的影響，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)開始通過采用ＪＩＴ進行管理，以達到降低庫存成本，增強企業(yè)柔性的目的。然而這種方法需要企業(yè)提高對用戶需求的反應速度，同時應該加強與合作伙伴的合作，合作伙伴關系管理成為影響供應鏈整體營運資金管理水平的重要因素。供應鏈合作伙伴關系可以定義為供應鏈上下游企業(yè)之間一種信息共享、利益共享、風險共擔的長期和穩(wěn)定的合作關系［8］。供應鏈合作伙伴關系有效地實現(xiàn)了企業(yè)邊界的外延，使企業(yè)能夠從自身和供應鏈合作伙伴的角度整體考慮采購計劃、生產(chǎn)計劃以及銷售計劃等，從而能夠避免“雙重邊際效應”的發(fā)生。良好的供應鏈合作伙伴關系能夠降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流，有利于實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)在財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、用戶滿意度以及業(yè)績等方面的改善和提高。
２．４績效評價與利益分配機制
在對供應鏈整體營運資金管理的過程中，合理的績效評價與利益分配機制是供應鏈正常運行的基本保證?？冃гu價是圍繞供應鏈本身的特點和供應鏈管理的目標對供應鏈各流程中營運資金周轉(zhuǎn)期、獲利能力、占總營運資金的比例、總營運資金周轉(zhuǎn)期等指標進行測評［3］，便于企業(yè)了解供應鏈整體營運資金的管理水平。同時，企業(yè)也應該針對各流程中的合作伙伴進行考評，了解合作伙伴在供應鏈中的增值作用，便于企業(yè)對合作伙伴的管理以及制定合理的利益分配機制。
在實現(xiàn)供應鏈整體利潤最優(yōu)的同時，有可能會損害部分合作伙伴的利益，尤其是核心企業(yè)的利益，所以，為了能夠有效地調(diào)動合作伙伴的積極性，消除不確定性帶來的風險，保證供應鏈的穩(wěn)定性，企業(yè)應該制定合理的利益分配機制，給予合作伙伴一定的優(yōu)惠或者激勵，比如價格的優(yōu)惠、訂單激勵、信息激勵、新產(chǎn)品或新技術(shù)的共同投資等。
３提高供應鏈整體營運資金管理水平的方法
信息集成式供應鏈模式為供應鏈營運資金管理提供了良好的環(huán)境，在此基礎上，供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間可以通過引入期權(quán)契約等金融工具、加強應收賬款管理和制定合理的績效評價指標等方法來加強對供應鏈整體營運資金的管理。
３．１在庫存管理中引入期權(quán)契約工具
期權(quán)契約是一種合約，該合約賦予持有人在某一特定日期或該日之前的任何時間以固定的價格購進或售出一種資產(chǎn)的權(quán)利。期權(quán)分為看漲期權(quán)和看跌期權(quán)。目前，對于期權(quán)契約在供應鏈庫存管理中的運用主要集中在供應商和銷售商模式下的二階段期權(quán)型契約的研究，而且一般側(cè)重于看漲期權(quán)的運用。但是在現(xiàn)實情況中，由于市場變化加快，存在看跌期權(quán)的情況也比較多，所以，綜合看漲期權(quán)和看跌期權(quán)的雙向期權(quán)的運用將更有利于加強對庫存的管理。李熒玉 等（2006）運用雙向期權(quán)討論了零售商可靈活進行補貨和退貨的情況，并通過模擬計算實驗證明了期權(quán)的引入能夠增加各方的利潤。雙向契約更有利于提高供應鏈上的節(jié)點企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)的庫存成本［9］。
在實踐中，雙向契約的應用一般是在時刻Ｔ０（銷售季節(jié)開始之前），供應商宣布批發(fā)價，供應商與銷售商經(jīng)過協(xié)商后（或者由某一方）確定看漲期權(quán)費、看漲期權(quán)執(zhí)行價格、看跌期權(quán)費、看跌期權(quán)執(zhí)行價格。零售商根據(jù)以上信息以及對市場的預測確定固定訂貨量，并買入Ｍ份看漲期權(quán)和Ｎ份看跌期權(quán)。在時刻Ｔ１（銷售開始時刻），零售商根據(jù)市場需求情況執(zhí)行看漲期權(quán)或者看跌期權(quán)，即如果需求量小于固定訂貨量，則執(zhí)行看跌期權(quán)，進行退貨；如果需求量大于固定訂貨量，則執(zhí)行看漲期權(quán)，進行補貨。
３．２加強對供應鏈上應收賬款的管理
當前，賒銷模式已經(jīng)成為市場交易中的主要模式，該模式有利于擴大企業(yè)的銷售，但是卻造成企業(yè)大量的營運資金被占用，尤其是在以核心企業(yè)為主導的供應鏈上，上游供應商對核心企業(yè)的應收賬款的回收期一般比較長。雖然，從核心企業(yè)的角度考慮，可以降低它的營運資金的數(shù)量，但從整個供應鏈的角度考慮，卻大大增加了整個供應鏈的資金成本。因為，在供應鏈中除核心企業(yè)外，大部分是中小企業(yè)，而中小企業(yè)的信用又相對比較低，所以，它們需要比核心企業(yè)支付更高的資金成本才能獲得資金。據(jù)ＨａｆｔＬｅｙ－Ｕｒｑｕｈａｒｔ的估算，戴爾公司比其上游的合同制造商Ｐｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ公司在市場上融資的成本（發(fā)行公司債的利率差）要低２．８％。所以，出于對供應鏈整體營運資金機會成本的考慮，核心企業(yè)應適當?shù)乜s短應付賬款的償還期或者降低應付賬款的總量，使處于上游的供應商能夠有更多的營運資金用于周轉(zhuǎn)。
然而，這種做法又會損害核心企業(yè)的利益，所以，為了調(diào)動核心企業(yè)的積極性，處于供應鏈上游的企業(yè)可以通過降低產(chǎn)品價格、給予數(shù)量折扣、降低期權(quán)執(zhí)行價格和期權(quán)費等方式，將一部分利潤分配給核心企業(yè)。關于利潤的分配，處于上游的企業(yè)應綜合考慮核心企業(yè)由于放棄這部分應付賬款所帶來的損失（如投資報酬率、基本利率等）以及上游企業(yè)由于獲得這部分現(xiàn)金所帶來的收益，選擇一個合適的比例。這個比例會隨著供應鏈合作伙伴關系層次的提高而逐漸減低，所以，企業(yè)應根據(jù)環(huán)境的變化對該比例進行適當調(diào)整。
３．３建立合理的績效評價指標
與傳統(tǒng)的績效評價不同，供應鏈整體的營運資金的評價以業(yè)務流程作為考核對象，從總體指標與個體指標相結(jié)合的角度對供應鏈整體以及各流程的單個企業(yè)進行綜合評價?？傮w評價指標包括：各流程中營運資金總額中占供應鏈總營運資金的比例、營銷活動營運資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)活動營運資金周轉(zhuǎn)期、采購活動營運資金周轉(zhuǎn)期、整體營運資金周轉(zhuǎn)期。個體指標包括：上下游合作伙伴的營運資金量在企業(yè)各個流程中所占的比重、原材料或產(chǎn)品的采購時間、存貨周轉(zhuǎn)率、下游合作伙伴的應收賬款周轉(zhuǎn)期、上游企業(yè)的應付賬款周轉(zhuǎn)期等。
在對供應鏈整體營運資金管理水平或其上下游合作伙伴對企業(yè)營運資金管理的貢獻程度進行評價時，企業(yè)應該根據(jù)供應鏈所處行業(yè)的特點以及供應鏈管理的目標，確定各指標所占的比重，然后確定供應鏈整體營運資金管理的績效水平。最后，以績效考評的結(jié)果為基礎，對供應鏈上的企業(yè)實施合理的激勵（包括正激勵和負激勵）。
主要參考文獻
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