2011年6月30日15時(shí)，京滬高速鐵路正式開通運(yùn)營。同一天，世界最長跨海大橋——青島海灣大橋也建成通車。在這兩項(xiàng)工程中均有參建的中國交通集團(tuán)（以下簡稱“中交”）非常興奮，這又將是一個(gè)里程碑似的記錄。
在中交這個(gè)基建巨人的發(fā)展史上并不缺乏類似蘇通大橋、杭州灣大橋、洋山港這樣的“世界之最”或“全國第一”。在這些“豐碑”工程的背后，中交在企業(yè)治理和財(cái)務(wù)管控上也走得非常夯實(shí)：第一家整體海外上市的央企；第一個(gè)企業(yè)年金采取法人管理模式的央企；第一家發(fā)行中期票據(jù)的央企。中交集團(tuán)執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)傅俊元面對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，作為基建背后的支撐力量，財(cái)務(wù)體系的搭建也很重要。
快速整合上市
雖然過去了五年，傅俊元依然將上市看做是職業(yè)生涯中最富挑戰(zhàn)、最值得回味的事情。2005年12月原中國港灣建設(shè)（集團(tuán)）總公司與中國路橋（集團(tuán)）總公司以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式組建中交集團(tuán)。一年之后，2006年12月15日中交股份就在港交所主板掛牌，成為中國第一家實(shí)現(xiàn)境外整體上市的特大型國有基建企業(yè)。
兩家剛剛合并的企業(yè)，從開始籌備到完成上市總共八個(gè)多月的時(shí)間，對(duì)于這個(gè)看似不可能的任務(wù)，傅俊元卻以財(cái)務(wù)人員為主的團(tuán)隊(duì)圓滿完成了?！暗谝患乙馕吨鴽]有可效仿的模板，一切都要自己過河嘗試?！备悼≡叵肫甬?dāng)年的上市之路，對(duì)當(dāng)時(shí)所面臨的重重困難仍舊唏噓不已。
中交上市面臨的第一個(gè)難題即時(shí)間緊。傅俊元對(duì)此要做的就是做出一切努力壓縮時(shí)間，尤其是工作繁冗特別耗時(shí)間的審計(jì)。以上市所需的三套表為例。會(huì)計(jì)師事務(wù)所通常的做法是：所有子公司同時(shí)做第一層表，結(jié)束后再做第二層表和第三層表。如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)誤，那么第一層表就需要全部重做。
當(dāng)時(shí)中交集團(tuán)在海外有四五十家子公司，如果按照這種做法審計(jì)很難如期完成。傅俊元決定另辟蹊徑，變橫向的多頭管理為縱向的管理，即由會(huì)計(jì)師事務(wù)所和中交集團(tuán)各調(diào)40多名業(yè)務(wù)骨干，兩人負(fù)責(zé)一個(gè)子公司或辦事處，縱向制做三張表，最后將四十幾張表橫向相加?！坝捎趯徲?jì)人員精力集中于一家子公司或辦事處，所以出錯(cuò)的概率很低?！弊詈蟮某晒褪侵薪粌H用三天就完成了海外公司的報(bào)表審計(jì)編制工作。
除了時(shí)間表等的設(shè)定外，上市就是一個(gè)充滿了細(xì)節(jié)的過程。例如離退休員工的安置問題，如何列支對(duì)其的額外補(bǔ)助費(fèi)用。之前這筆費(fèi)用是從企業(yè)成本開支，但是上市公司無法再繼續(xù)承擔(dān)。這讓傅俊元著實(shí)為難了，一邊是離退休員工的利益，一邊是上市公司的要求。最后他終于找到一個(gè)兩全的方法，將資產(chǎn)評(píng)估增值的一部分資產(chǎn)通過精算的方式預(yù)留出來，每年通過一定的方式來補(bǔ)貼給離退休員工。
實(shí)際上對(duì)于中交的上市，有不少人持反對(duì)意見。傅俊元坦陳，“在兩家公司剛剛合并還沒有磨合成功的時(shí)候就啟動(dòng)上市所冒的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大?！辈贿^中交領(lǐng)導(dǎo)班子仔細(xì)權(quán)衡了利弊，認(rèn)為磨合有兩種方式，一種是慢慢的等待一個(gè)長期的過程，一種是通過某一件事情加速磨合。傅俊元認(rèn)為上市就是一件可以使企業(yè)加速磨合實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制性蛻變的事件。
“上市是企業(yè)真正意義上形成一個(gè)公司制企業(yè)必須要走的路，”這是傅俊元堅(jiān)持主張上市的重要原因。他表示當(dāng)時(shí)的中交無論是從機(jī)制上還是從資金上，都需要有一個(gè)強(qiáng)大的支撐。合并后的中交集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)大，對(duì)資金十分渴求，“上市融資則可以滿足這個(gè)資金缺口，應(yīng)該說上市后募集的24億美元是中交集團(tuán)第一次騰飛的發(fā)動(dòng)機(jī)。”
在傅俊元看來，中交股份在港交所上市的一個(gè)重要意義在于改變了上市的理念。與過去國有企業(yè)一般采取包裝上市（剝離良好公司資產(chǎn)上市）的方式不同，中交股份選擇了整體上市。對(duì)不良資產(chǎn)，傅俊元有不同的理解。“不良資產(chǎn)只是一個(gè)相對(duì)概念，關(guān)鍵在于如何經(jīng)營，如何變廢為寶?！彼J(rèn)為只要資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系明確就可以進(jìn)入上市公司，與是否是不良資產(chǎn)并無太大關(guān)系。最后中交集團(tuán)99%的資產(chǎn)都進(jìn)入了中交股份。傅俊元給投資者講的故事是，投資者買的是中交股份的成長性而非資產(chǎn)，中交股份會(huì)用利潤和收入來回報(bào)投資者。事實(shí)證明，從上市前700多億元的營業(yè)額到2010年2700多億元的營業(yè)額，中交做到了。
對(duì)于基建公司而言，每一架橋和每一項(xiàng)工程都是豐碑。傅俊元認(rèn)為，“把一個(gè)企業(yè)從非股份制變成一家真正事實(shí)意義上的公司，這也是一座豐碑?！?br />
現(xiàn)在傅俊元又在準(zhǔn)備中交集團(tuán)第二次騰飛的發(fā)動(dòng)機(jī)，即回歸A股。增加融資平臺(tái)、改變股權(quán)結(jié)構(gòu)、降低負(fù)債率等是中交股份回歸A股的重要考量因素?！按送庵薪还煞萁鼛啄陿I(yè)績非常不錯(cuò)，每年有25%的現(xiàn)金分紅。我們也希望國內(nèi)的投資者能夠分享到中交股份成長所帶來的收益?！睋?jù)傅俊元透漏 中交集團(tuán)已經(jīng)開始做回歸A股的準(zhǔn)備工作，具體時(shí)間需視市場情況而定。
資金管理為綱
與一般企業(yè)不同的是，財(cái)務(wù)在中交集團(tuán)中的位置比較重要。傅俊元表示，這與財(cái)務(wù)在中交發(fā)展過程中發(fā)揮的作用有很大關(guān)系。以2006年上市為例，在上市成功后，受到表彰的人員中80%是財(cái)務(wù)人員。從公司治理結(jié)構(gòu)來講，傅俊元既是中交集團(tuán)的執(zhí)行董事又是CFO，集團(tuán)下屬子公司的CFO符合條件的也可以進(jìn)入董事會(huì)，確保了財(cái)務(wù)人員在企業(yè)經(jīng)營管理中有一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)。另外中交集團(tuán)已經(jīng)形成了一個(gè)比較獨(dú)特的完整工作體系，凡是有企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的地方，都配備了財(cái)務(wù)人員。
目前中交集團(tuán)下設(shè)30多家子公司和80多個(gè)海外子公司或辦事處，如何對(duì)其進(jìn)行有效管理是傅俊元需要不斷思考的問題。他介紹，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，即以母子公司形態(tài)實(shí)行財(cái)務(wù)管理一體化。所謂一體化是總部財(cái)務(wù)提出要求、方向和目標(biāo)，子公司結(jié)合本單位的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，以與總部保持步調(diào)一致。傅俊元強(qiáng)調(diào)公司每年都會(huì)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。
傅俊元把資金比喻成企業(yè)的血液，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。他表示中交集團(tuán)這幾年迅速的發(fā)展離不開高效的資金管理。目前中交集團(tuán)在子公司密集地區(qū)設(shè)有七個(gè)資金結(jié)算中心，包括香港。經(jīng)國家外匯管理局特批，香港資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)管理境外資金。中交集團(tuán)絕大部分資金均通過資金結(jié)算中心進(jìn)行集中管理，這樣有效的聚集了閑散資金，方便了公司間資金的調(diào)劑，減少融資?！斑M(jìn)入資金結(jié)算中心對(duì)子公司而言是一項(xiàng)紀(jì)律，必須執(zhí)行?！?br />
基建是一個(gè)高負(fù)債行業(yè)，國資委給定的資產(chǎn)負(fù)債率上限為85%，資金壓力可想而知。因此傅俊元特別重視資金管理。“我們一直在通過多種方式不斷優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，包括銀行貸款、其他金融機(jī)構(gòu)貸款、發(fā)行公司債券、中期和短期票據(jù)、上市等?！备悼≡硎?，目前中交集團(tuán)已經(jīng)形成了比較合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)負(fù)債率也控制在了74%左右。傅俊元強(qiáng)調(diào)，由于期限長短不同，公司應(yīng)該根據(jù)自身需要和市場變化不斷調(diào)整比例，以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。比如在目前通脹的情況下中期票據(jù)融資的成本就相對(duì)較低。
現(xiàn)金流一直是傅俊元關(guān)注的重點(diǎn)，尤其是在當(dāng)下利率上漲和信貸緊縮的雙重壓力下，傅俊元也進(jìn)一步加大了管理力度。首先要求企業(yè)加快工程結(jié)算，使資金盡快回籠；其次嚴(yán)格控制投資，防止子公司的過度投資熱情；三是控制非生產(chǎn)性的資本性開支，比如改善辦公環(huán)境等等；四是開展集團(tuán)增收節(jié)支工作，一方面降低經(jīng)營管理等日常費(fèi)用，另一方面發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，為子公司爭取銀行信貸優(yōu)惠。雖然已從銀行獲得4000多億元的授信，但傅俊元仍堅(jiān)持拓寬融資渠道，建立多層次的融資體系，例如積極探索信托和保險(xiǎn)資金的運(yùn)用。
對(duì)于業(yè)務(wù)遍布全球的中交集團(tuán)來說，風(fēng)險(xiǎn)總是不期而至，例如利比亞戰(zhàn)亂?！爸薪患瘓F(tuán)的工程和項(xiàng)目分布在國外80多個(gè)國家和地區(qū)，既有很多可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)也有很多不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵就在于在強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)下提前做好預(yù)案，做到兵來將擋即可?！?br />
轉(zhuǎn)變并購理念
2010年8月9日，中交股份成功收購世界著名海上鉆井平臺(tái)設(shè)計(jì)公司——Friede Goldman United, Ltd.（簡稱“F&G”）。這是對(duì)海外并購非常慎重的中交集團(tuán)的第一家海外并購。傅俊元指出，中交并購的基本理念是一定要與公司產(chǎn)業(yè)鏈配套?！肮疚磥碛?jì)劃發(fā)展海上石油裝備，但是過去的技術(shù)力量主要集中在港口機(jī)械制造的研究開發(fā)，有很強(qiáng)的生產(chǎn)制造能力，但在海上石油裝備設(shè)計(jì)能力方面很缺乏，并購F&G公司則彌補(bǔ)了這一短板，同時(shí)也可能帶來一些定單?！?br />
傅俊元表示，目前對(duì)F&G的整合情況良好，“國內(nèi)企業(yè)并購海外公司需要理念上的調(diào)整，要明白并購并不是為控制而控制，它代表的只是所有權(quán)的變更，如果所收購公司能夠正常生產(chǎn)經(jīng)營，就沒有變更經(jīng)營管理權(quán)的必要?！备悼≡訤&G為例，“他本身治理結(jié)構(gòu)非常完善，當(dāng)初并購的目的也是獲取其技術(shù)和設(shè)計(jì)能力，所以至于該公司治理結(jié)構(gòu)是否滿足我們的需求，這不是什么大問題?！?br />
不過傅俊元也強(qiáng)調(diào)具體情況還要視并購企業(yè)情況和并購目的而定?！叭绻髽I(yè)本身經(jīng)營管理有問題，那就可能需要派出管理人員將這個(gè)企業(yè)進(jìn)行改造了。”而諸如文化差異、體制差別、語言溝通以及法律法規(guī)等問題都是在海外并購過程中應(yīng)該預(yù)見的。
傅俊元認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)的觀念要改變過去跨國經(jīng)營的觀念，成為真正意義上的跨國公司?！翱鐕?jīng)營意味著到這個(gè)國家去經(jīng)營，可能要派出自己本土的員工。而跨國公司則意味著公司是一個(gè)國際化的公司，聘用當(dāng)?shù)厝藶楣蛦T，一切以業(yè)績說話?？偛靠梢耘扇吮O(jiān)督審計(jì)，但是不應(yīng)該影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營和指揮權(quán)?！?br />
中交集團(tuán)于2007年成立了負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的投資公司，但專項(xiàng)負(fù)責(zé)海外投資的公司卻一直沒有設(shè)立。中交計(jì)劃“十二五”期間要將這一計(jì)劃落地，與集團(tuán)的兩大海外公司共同實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略?！爸懈酆吐窐蜇?fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營，海外投資公司負(fù)責(zé)海外的投資，三者并駕齊驅(qū)?！备悼≡硎荆磥淼牟①徎顒?dòng)依然會(huì)保持謹(jǐn)慎，嚴(yán)格以打造完整產(chǎn)業(yè)鏈、彌補(bǔ)短板、提高核心競爭力為考量因素。
有限多元共進(jìn)
2010年中交集團(tuán)在其重要的業(yè)務(wù)板塊——集裝箱起重機(jī)嚴(yán)重虧損的情況下依然保持了整體盈利水平37%的快速增長。過去該板塊的利潤占整個(gè)集團(tuán)利潤的1/4。
這得益于中交集團(tuán)多頭經(jīng)營的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)板塊出現(xiàn)虧損時(shí)其他的板塊可以補(bǔ)上。傅俊元表示這是中交集團(tuán)利潤的保證，也使得中交集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)板塊抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。
中交集團(tuán)第一個(gè)業(yè)務(wù)板塊是基建，包括港口、公路、橋梁、鐵路、隧道等建設(shè)。傅俊元表示，這些領(lǐng)域可以互相實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)支撐，比如如果鐵路盈利情況不佳，那么港口和大型橋梁業(yè)務(wù)會(huì)進(jìn)行一定的支撐；如果上述業(yè)務(wù)狀況都不是很好，市場門檻較高的疏浚業(yè)務(wù)還可以予以支撐，畢竟中交集團(tuán)是國內(nèi)最大的疏浚公司。他進(jìn)一步指出，中交還有一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)——填海造地，這也是對(duì)既有業(yè)務(wù)的一個(gè)有力補(bǔ)充。據(jù)其透露，中交與廈門、汕頭等沿海城市都有不少這方面的合作。
機(jī)械制造也是中交集團(tuán)的一個(gè)重要業(yè)務(wù)板塊，其集裝箱起重機(jī)占世界市場74%的份額。不過當(dāng)前受全球經(jīng)濟(jì)低迷的影響出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的虧損。傅俊元表示，目前正在抓緊使其向港口、海上石油裝備方向轉(zhuǎn)型，這在未來將成為中交新的抗風(fēng)險(xiǎn)能力的手段。同時(shí)中交在海外80多個(gè)國家有子公司或辦公室，這些彌補(bǔ)了中交國內(nèi)市場的不足。
西班牙作家塞萬提斯的《堂吉訶德》中有一句名言，“不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。”這被許多投資大師奉為投資經(jīng)典。在傅俊元看來，正是中交這種圍繞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)行的主線明確的有限多頭經(jīng)營，既有別于其他基建公司的單一主體業(yè)務(wù)，也有別于多元化經(jīng)營，加大了中交集團(tuán)作為一家超大型國企的靈活性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
