摘要：本文依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配的思想為指導(dǎo)，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，同時(shí)制定了相應(yīng)的實(shí)施策略。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 生命周期 財(cái)務(wù)策略
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。 每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展階段，最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)具有不同的經(jīng)營(yíng)特征，應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)為了使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施，必須輔之以相應(yīng)的策略。
一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位
由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，客觀(guān)上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相配合，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。
（1） 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略
在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，或者說(shuō)債權(quán)人借貸資本要以較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對(duì)于權(quán)益資本籌資，由于這一時(shí)期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資者將在其中起很大作用。風(fēng)險(xiǎn)投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負(fù)收益，而是看到其未來(lái)的高增長(zhǎng)。從財(cái)務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無(wú)或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)也不能從中得到任何稅收上的好處（無(wú)節(jié)稅功能）。 從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權(quán)益資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率（如不高于40%），以此作為集團(tuán)負(fù)債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對(duì)外負(fù)債的權(quán)利，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低負(fù)債成本；二是限制子公司的融資權(quán)利，從而保證集團(tuán)整體融資管理的有序與一體化。
（2）一體化的投資戰(zhàn)略
強(qiáng)化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團(tuán)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無(wú)力對(duì)外擴(kuò)張，也沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力與心理基礎(chǔ)來(lái)承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；母公司提出未來(lái)投資發(fā)展的方向，它類(lèi)似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對(duì)未來(lái)將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級(jí)，以給子公司項(xiàng)目所需的資金，在經(jīng)過(guò)管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資金預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資金的撥付。 （3）無(wú)股利政策
由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時(shí)的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。
2、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)
在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)面臨的第二個(gè)問(wèn)題就是如何落實(shí)該戰(zhàn)略，即實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實(shí)施遵循以下原則與程序：
（1）全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財(cái)務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識(shí)，付諸于行動(dòng)之中。 （2）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括近期與未來(lái)三年的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來(lái)三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃；二是針對(duì)資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時(shí)融資、融資方式選擇及融資金額量的大??；三是慎重對(duì)待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開(kāi)內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。
（3）財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門(mén)開(kāi)展工作，發(fā)揮對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
1、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位
發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。在經(jīng)歷了強(qiáng)制性集權(quán)的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度、執(zhí)行的自覺(jué)能動(dòng)性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容：
（1）相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略
由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過(guò)以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。
（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略
企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)由于對(duì)其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項(xiàng)目選擇上、在項(xiàng)目的決策上視不同情況而趨于分權(quán)。包括： 一是項(xiàng)目投資視其金額大小和對(duì)公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。在特定情況下，對(duì)于大型投資項(xiàng)目，可能是基于擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行的，因此其決策風(fēng)險(xiǎn)并不比中小型投資項(xiàng)目大，也就是說(shuō)，中小型的投資項(xiàng)目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進(jìn)行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險(xiǎn)可能比大型投資項(xiàng)目還大，在這種情況下，大型投資項(xiàng)目可能會(huì)采用分權(quán)式的審批或備案制，而中小項(xiàng)目可能要采用更為集權(quán)式的直接決策制； 三是采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式。對(duì)于大型企業(yè)（如企業(yè)集團(tuán)），其投資項(xiàng)目所需資本，可采用自主供應(yīng)與集中供應(yīng)相結(jié)合。 2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施并保持有效的監(jiān)控對(duì)集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主要從以下方面考慮： （1）合理測(cè)定集團(tuán)的發(fā)展速度。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受制于兩方面：一是營(yíng)銷(xiāo)能力及銷(xiāo)售增長(zhǎng)率；二是融資能力。 （2）主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題大部分集中在資金短缺上。而彌補(bǔ)資金缺口的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這一時(shí)期會(huì)更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。融資的目的是為了項(xiàng)目投資，而投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、審批到落實(shí)，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。 （4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時(shí)期尤顯重要，其原因在于，第一：通過(guò)強(qiáng)化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的盲目性，從而將營(yíng)銷(xiāo)至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考評(píng)基礎(chǔ)之上，從而做到營(yíng)銷(xiāo)與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的綜合實(shí)力；第二，大大減少壞賬和收賬費(fèi)用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，補(bǔ)足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。
三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
1、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位
競(jìng)爭(zhēng)者之間具有挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，標(biāo)志著成長(zhǎng)階段的結(jié)束，這時(shí)，銷(xiāo)售高而穩(wěn)定且利潤(rùn)空間合理的成熟階段開(kāi)始出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)再次降低。在此期間，戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的一個(gè)方面是保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和提高效率，此外，正的凈現(xiàn)金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當(dāng)前每股的高現(xiàn)金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征相對(duì)應(yīng)，此階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括： （1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略 激進(jìn)是相對(duì)于保守而言的，此階段的激進(jìn)是對(duì)前兩個(gè)階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對(duì)較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿；市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 （2）積極利用市場(chǎng)資源，置換企業(yè)資本 成熟期的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的最大優(yōu)勢(shì)就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場(chǎng)所提供的融資機(jī)會(huì)較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機(jī)轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團(tuán)借機(jī)改善資本結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團(tuán)，可以某一部門(mén)、分部、分公司或子公司的經(jīng)營(yíng)為依托，通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開(kāi)展投資活動(dòng)。處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿(mǎn)足市場(chǎng)的問(wèn)題，如何滿(mǎn)足市場(chǎng)需求、降低成本，并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開(kāi)發(fā)？應(yīng)對(duì)環(huán)境變動(dòng)，一方面考慮未來(lái)投資方向，一方面還要立足于現(xiàn)實(shí)。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來(lái)投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團(tuán)日子最好過(guò)也是最難過(guò)的階段。之所好過(guò)，就在于它有現(xiàn)存的現(xiàn)金流作保障，沒(méi)有信用危機(jī)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有更大的市場(chǎng)壓力。之所以難過(guò)，是由于對(duì)集團(tuán)的未來(lái)走向需要從現(xiàn)在開(kāi)始考慮，未來(lái)不確定因素需要管理者進(jìn)行分析并決策。 （5）扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場(chǎng)份額，取得盈利，在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來(lái)取得盈利。因此，在這一階段，財(cái)務(wù)管理比任何時(shí)期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動(dòng)來(lái)自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實(shí)現(xiàn)反過(guò)來(lái)又推動(dòng)新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強(qiáng)烈，因此適時(shí)制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。 2、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 步入成熟期的企業(yè)集團(tuán)，不僅因?yàn)樵谄涫袌?chǎng)上所占份額相對(duì)穩(wěn)定，而且還由于其管理技術(shù)也日臻成熟，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對(duì)集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上保持認(rèn)同。因此，在實(shí)施過(guò)程中，首要問(wèn)題是解決管理者的憂(yōu)患意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，注意解決以下問(wèn)題： （1）從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 （2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。 成熟期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財(cái)務(wù)杠桿利用率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團(tuán)置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險(xiǎn)，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。
四、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
1、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 企業(yè)在成熟期創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的能力不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)，并能無(wú)限制地持續(xù)），因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求最終將逐漸衰退。這時(shí)，與之相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負(fù)債融資，在此期間，企業(yè)不需要為再投資而籌資，負(fù)債經(jīng)營(yíng)的潛能應(yīng)用于產(chǎn)生現(xiàn)金流，而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要盡快支付給投資者。企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵蓋以下內(nèi)容： （1）財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)在此階段所面臨的最大問(wèn)題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財(cái)力進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配。面對(duì)這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。 （2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對(duì)于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)椋阂皇窃偕谑瞧髽I(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)，在資本市場(chǎng)相對(duì)發(fā)達(dá)的情況下，如果新進(jìn)行業(yè)的增長(zhǎng)性及市場(chǎng)潛力巨大，則理性投資者會(huì)甘愿冒險(xiǎn)，高負(fù)債率即意味著報(bào)酬率；如果新進(jìn)行業(yè)市場(chǎng)并不理想，投資者會(huì)對(duì)未來(lái)投資進(jìn)行自我判斷，因?yàn)槔硇酝顿Y者及債權(quán)人完全有能力通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)前景的評(píng)價(jià)，來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過(guò)其債務(wù)面值。因此，這種市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀(guān)條件。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是說(shuō)它未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)各種危險(xiǎn)，當(dāng)然也充滿(mǎn)再生機(jī)會(huì)，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過(guò)要注意的是，衰退期的負(fù)債融資必須注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值，才能降低未來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)的成本。 （3）高支付率的分配戰(zhàn)略
出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，再生期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，這種回報(bào)既作為對(duì)現(xiàn)有股東投資機(jī)會(huì)的補(bǔ)償，也作為對(duì)其初創(chuàng)期與發(fā)展期“高風(fēng)險(xiǎn)——低報(bào)酬”的一種補(bǔ)償。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限，即采用類(lèi)似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。
2、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施
衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此，財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效的實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問(wèn)題：
（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。
（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費(fèi)用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（ 此為財(cái)務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對(duì)不能出售但其存續(xù)有損于集團(tuán)現(xiàn)金流的分部或子公司，主動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，以減少更大的財(cái)務(wù)損失。
（3）評(píng)估進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。
五、結(jié)束語(yǔ)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成功的競(jìng)爭(zhēng)策略相比所產(chǎn)生的整體價(jià)值大有不同，競(jìng)爭(zhēng)策略必須隨企業(yè)面臨的外部環(huán)境而調(diào)整，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展階段，并和利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)及收益特征相聯(lián)系。很顯然，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的是戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)方面，但不能孤立地看待財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如同企業(yè)的其他次級(jí)戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該放在企業(yè)制訂和實(shí)施的合作與競(jìng)爭(zhēng)總戰(zhàn)略中才能評(píng)判其是否恰當(dāng)。 參考文獻(xiàn) [1]路正飛.企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999. [2]張延波.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002. [3][英]盧斯•班德、凱斯•沃德著，干勝道、張慶昌、王黎華譯.公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].人民郵電出版社，2003.
作者：包紅軍 張艷 文章來(lái)源：中科院蘭州化學(xué)物理研究所、嘉里大通物流有限公司甘肅分公司
