1、園林工程企業(yè)項目管理的主要內(nèi)容
施工項目管理的方法是進(jìn)行全面質(zhì)量管理和全過程的管理。其主要內(nèi)容包括：1)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各種內(nèi)外關(guān)系，并解決施工中出現(xiàn)的各類問題。2)認(rèn)真執(zhí)行國家的方針政策和企業(yè)的各項制度規(guī)定； 3)負(fù)責(zé)編制施工項目的總工程計劃和年、月、施工作業(yè)計劃以及勞務(wù)、材料、構(gòu)件、機(jī)具、財務(wù)、資金的使用計劃，并組織實施。在總部授權(quán)下，負(fù)責(zé)有關(guān)分項發(fā)包合同簽訂、履行和組織完成；4)參與該項目圖紙會審、參與編制和實施施工組織設(shè)計、組織編制工程施工進(jìn)度計劃及技術(shù)、質(zhì)量、降低成本、安全等管理措施； 5)全面履行項目合同。合同簽訂前要周密考慮，要堅決維護(hù)合同的嚴(yán)肅性；
2、園林工程企業(yè)項目管理存在的主要問題
2．1項目合同管理不規(guī)范
項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)又沒有建立起規(guī)范的管理制度來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性，從而造成大量的合同糾紛，并且在合同糾紛發(fā)生時，難以妥善解決，最終給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。
2．2企業(yè)對項目的成本核算不合理
項目的成本要求做到“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則，對項目的成本核算常常是：預(yù)算定額套成本并不是市場和企業(yè)的實際成本)或者經(jīng)驗估算當(dāng)成本(實際的真正本不知道)。顯然，這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無從談起。
2．3項目管理目標(biāo)錯亂
當(dāng)項目利益同企業(yè)利益發(fā)生矛盾時，項目管理者往往作出不利于企業(yè)整體利益的決策。企業(yè)經(jīng)營是以提高利潤為中心，項目管理則應(yīng)以降低成本為中心。但是，目前許多項目經(jīng)理部卻以部門利益為管理中心。項目經(jīng)理部管理目標(biāo)偏離企業(yè)總體利益，不是為企業(yè)多創(chuàng)利潤，而是以項目部自身利益的最大化為目標(biāo)。項目人員固化，借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤。
2．4項目管理的運營體系不完善
雖然項目管理的前期策劃工作正逐步規(guī)范，但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀的預(yù)測，企業(yè)集團(tuán)對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。此外，項目管理的手段還十分落后，項目管理由文件化向電子化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展才剛開頭。目前大多數(shù)施工企業(yè)對項目管理還是習(xí)慣于采用項目承包制的辦法，這實際上恰是制約項目管理提高的問題所在。但是由于總承包管理體系還不健全，項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問題未能很好解決，企業(yè)對項目管理仍難以控制，對項目的支撐作用也十分脆弱。
2．5項目管理觀念滯后
一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深，觀念滯后，導(dǎo)致長期以來項目管理無序。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。項目經(jīng)理部管理目標(biāo)不明確，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為嚴(yán)重。有的項目甚至嚴(yán)重虧損，給企業(yè)造成巨大損失。
3規(guī)范園林工程企業(yè)項目管理的建議
3．1規(guī)范合同管理
在整個項目經(jīng)營管理周期內(nèi)，對項目實施全面，即全項目、全員、全過程的合同管理，從項目的合同談判到竣工決算，努力降低合同風(fēng)險，利用有效的合同管理和索賠最大限度地提高項目的經(jīng)濟(jì)效益是項目經(jīng)營管理的主要任務(wù)。
3．2加強(qiáng)對項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵和約束機(jī)制
加強(qiáng)對項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵機(jī)制主要應(yīng)從以下三個方面采取措施：
1)評價激勵。在施工環(huán)境的復(fù)雜性、技術(shù)難度、相關(guān)方的合同履行狀況等范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。工程完工后，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)，找出成績和不足。約束機(jī)制重在制度約束和過程約束，必須制操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)和措施，克服“以包代管”。一旦工程項目在實施過程中發(fā)生問題，在什么情況下。采取什么措施都應(yīng)該制度化、規(guī)范化，這樣才能更好地發(fā)揮約束機(jī)制的教育和威懾作用。這不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其他項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)、互相競爭的氛圍。激勵機(jī)制和約束機(jī)制是辯證的統(tǒng)一關(guān)系。
2)思想激勵。加強(qiáng)對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，培養(yǎng)他們的榮譽感、責(zé)任感和危機(jī)感，使他們認(rèn)識到自己所施工的每一項工程不但是對自己、對企業(yè)、對業(yè)主負(fù)責(zé)，更重要的是對人民負(fù)責(zé)、對國家負(fù)責(zé)。
3)分配激勵。避免將內(nèi)部承包合同當(dāng)兒戲，或久拖不決、敷衍了事，影響項目領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性。應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴(yán)肅性，做到政策明確、考核到位、賬目清楚、兌現(xiàn)及時。
3．3明確項目管理目標(biāo)
企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心。而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù)，并代表公司履行合同責(zé)任的一個部門。項目經(jīng)理要管理一個項目也就意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人、財、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。項目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本控制。
3．4加強(qiáng)項目成本核算
成本核算是影響企業(yè)效益的決定因素。加強(qiáng)成本核算，不斷降低成本，不僅是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的需要，也是園林工程企業(yè)提高開發(fā)任務(wù)時投標(biāo)報價競爭力的重要途徑。園林工程企業(yè)的成本核算應(yīng)以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，以企業(yè)定額為突破口，以工程現(xiàn)場管理為中心，實行全方位的成本控制管理。
3．5更新項目管理觀念
正確理解規(guī)范項目管理對提高企業(yè)整體管理水平的重要性和項目管理在企業(yè)管理中的核心作用，適應(yīng)實際情況制定切實可行的規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的項目管理。
4關(guān)于一些施工企業(yè)項目管理觀點的討論
加強(qiáng)項目管理的規(guī)范化、制度化，明確項目管理的責(zé)、權(quán)、利，同時建立起完善的項目經(jīng)理人員儲備管理制度和項目經(jīng)理選拔任用制度，解決項目經(jīng)理的腐敗和無能給項目造成損失的問題只能從管理制度上入手，選拔合格的人擔(dān)任項目經(jīng)理，只有這樣才能從根本上解決上述項目經(jīng)理缺乏能力和素質(zhì)難以勝任職
工作的問題。
實行上述的聯(lián)簽制從表面來看有一定的好處，但從根本上違背了項目管理的原則。項目管理是以項目經(jīng)理為核心的管理活動。權(quán)力和責(zé)任是對等的，這是經(jīng)營管理的基本原則。權(quán)利的過分分散將使項目管理的主要責(zé)任人——項目經(jīng)理喪失管理項目的權(quán)力。沒有相應(yīng)的權(quán)力而承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任既不公平也不現(xiàn)實。為了防止項目經(jīng)理的腐敗和無能給項目造成損失而限制項目經(jīng)理管理項目的權(quán)利無異于是飲鴆止渴，難以達(dá)到解決問題的目的。
目前，在項目管理的探討中有一種意見認(rèn)為：在項目管理中應(yīng)實行職能項目經(jīng)理、部門主管、書記聯(lián)簽制管理體制，即由職能部門依據(jù)項目規(guī)章制度、合同條款、上級文件進(jìn)行認(rèn)真審核后報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批后由項目書記監(jiān)督審核并簽字(無項目書記簽字無效)。認(rèn)為這樣既可以分工協(xié)作，又可以相互促進(jìn)、相互監(jiān)督，還可以避免或減少漏洞，降低經(jīng)營費用，提高項目經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。
5結(jié)語
園林工程項目管理在我國已歷經(jīng)了十余年的發(fā)展，這一過程雖歷經(jīng)波折起伏，但總的發(fā)展趨勢仍是逐漸趨于成熟。相信隨著我國社會制度和經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善以及眾多施工企業(yè)和經(jīng)營管理人員的不斷努力，園林工程項目管理制度終將走向成熟，為我國的園林建設(shè)做出其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
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