摘要：醫(yī)療機(jī)構(gòu)由于其本身的特殊性，對全面預(yù)算的認(rèn)知與企業(yè)比較相對簡單，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐步推進(jìn)和行業(yè)競爭的日益加劇，全面預(yù)算財務(wù)管理體系做為重要財務(wù)管理體系環(huán)節(jié)，存在其薄弱環(huán)節(jié)，本文現(xiàn)就全面預(yù)算的創(chuàng)新方面進(jìn)行探討。希能成為醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的墊腳石。
關(guān)鍵詞：醫(yī)療機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算財務(wù)管理體系 創(chuàng)新
一、醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算財務(wù)管理體系的重要性
在醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場競爭日益激烈的今天，醫(yī)療機(jī)構(gòu)所負(fù)擔(dān)的開支越來越大：新醫(yī)療項目培訓(xùn)和開展的支出、購買大型醫(yī)療設(shè)備的開支、工程項目建設(shè)的支出、日益看漲的工薪支出、各項公用開支、稅收以及政府各項罰沒支出等等，以及同行之間的激烈博殺，使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)不堪重負(fù)。而在競爭中真正能夠做到基業(yè)常青的是那些具有遠(yuǎn)見和高超計劃的醫(yī)院，在這樣一個環(huán)境下，全面預(yù)算管理成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)必不可少的財務(wù)管理體系環(huán)節(jié)。而醫(yī)療機(jī)構(gòu)行業(yè)本身的特殊性，一直不能像企業(yè)那樣充分參予市場，對全面預(yù)算的認(rèn)知與企業(yè)比較相對簡單。我院作為一家700萬人口城市的大型三級醫(yī)院，歷經(jīng)百年的悠久歷史，在這樣的百年老院里，經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)和摸索，現(xiàn)對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算的傳統(tǒng)與創(chuàng)新淺析一二。
二、全面預(yù)算財務(wù)管理體系的發(fā)展
全面預(yù)算管理這項財務(wù)管理體系在上個世紀(jì)的20年代就已經(jīng)推出了，美國的杜邦、通用的汽車等大型公司應(yīng)用了全面預(yù)算這項財務(wù)管理體系之后，基本上他們的全面預(yù)算體系就作為一種標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序形成樣板沿襲至今。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐步推進(jìn)和行業(yè)競爭的日益加劇, 各大企業(yè)及機(jī)構(gòu)的核心由財務(wù)控制轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略管理，預(yù)算體系到現(xiàn)在依然采用傳統(tǒng)程序和命令控制性的傳統(tǒng)的文化環(huán)境，這種暨于授權(quán)和問責(zé)的機(jī)制會束縛機(jī)構(gòu)自身的發(fā)展，甚至成為機(jī)構(gòu)發(fā)展的障礙，長期以來在對預(yù)算機(jī)制進(jìn)行編制和執(zhí)行時，管理者會遭受到很多抱怨，“預(yù)算更多地注重成本的減少而不是注重價值的增加”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等，哈佛商業(yè)評論中也有過認(rèn)為預(yù)算大大阻礙了公司發(fā)展的進(jìn)程的評論。其實，他們所說的這種全面預(yù)算是一種基于傳統(tǒng)體系構(gòu)建的預(yù)算，與現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境很不相匹配，急需創(chuàng)新和革新。在競爭日益激烈的今天，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算財務(wù)管理體系同樣也面臨著緊迫的問題——創(chuàng)新。
三、醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算財務(wù)管理體系的創(chuàng)新
3.1 傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算的三大薄弱環(huán)節(jié)：
3.1.1 預(yù)算的局限性：傳統(tǒng)預(yù)算在編制時難以顧及未來不確定的影響，工作中有時候表現(xiàn)一種不完全確定的業(yè)績方案或合約（具有不可知性），這樣在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中會顯得可能不夠靈活，在實踐中我們經(jīng)常會碰到這些難題的困擾，財務(wù)部門對不可知的方案或合約的預(yù)算編制會限制業(yè)務(wù)部門的手腳，在業(yè)績進(jìn)行評價的時候還會影響合理性，將導(dǎo)致各業(yè)務(wù)科室的不平衡心態(tài)而產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。
3.1.2 誘導(dǎo)極小化：在預(yù)算執(zhí)行過程中都曾碰到這樣的問題：比如說：預(yù)算上給一個部門80萬的支出金額，這個部門會說：80萬不行，太少，支出不夠，給100萬吧。實際上80萬對于這個部門來說已經(jīng)夠了。由于有了討價還價，所以預(yù)算操作的空間會受到限制，如果還要留有余地，則對于完成預(yù)算的編制，難度顯而易見是增大了，誘導(dǎo)極小化這個環(huán)節(jié)是不可避免的。,
3.1.3 制定過程中會與戰(zhàn)略脫節(jié)：預(yù)算的目標(biāo)除了財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)以外，我們還要知道長期、中期、短期的目標(biāo)，但是有時候預(yù)算在編制時，各業(yè)務(wù)部門的意見會致使預(yù)算與短期目標(biāo)更近，如果稍不注意，就會演繹為上一年預(yù)算的一個簡單的重復(fù)，而忽略了更為重要的長期目標(biāo)和中長期目標(biāo)的銜接，這在當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算編制過程中是一個非常普遍、而且非常容易忽視的問題。
3.2 全面創(chuàng)新的醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算財務(wù)管理體系
鑒于以上種種情況，醫(yī)療機(jī)構(gòu)迫切需要一種全新的以戰(zhàn)略導(dǎo)向為目的的全面預(yù)算體制。其實在所有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)中都可以觀察到醫(yī)療機(jī)構(gòu)是由若干個業(yè)務(wù)單元（科室或部門）來完成的，那么全面預(yù)算管理是基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)單元的一個競爭戰(zhàn)略，機(jī)構(gòu)實行全面預(yù)算實質(zhì)也就是實行各個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，這就形成了一種戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體制。也就是說在各業(yè)務(wù)單元之間制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并且將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化。分析一下在這樣的一個框架下的全面預(yù)算的優(yōu)點：
3.2.1 戰(zhàn)略細(xì)化。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算機(jī)制的戰(zhàn)略實質(zhì)就是整個機(jī)構(gòu)的總體戰(zhàn)略，現(xiàn)在把整個目標(biāo)分解為若干個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，這些若干個業(yè)務(wù)單元要實施業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，他們也要制定業(yè)務(wù)的預(yù)算戰(zhàn)略。這就是最大的好處：戰(zhàn)略細(xì)化?，F(xiàn)在越來越多的集團(tuán)中，以平衡計分卡來做為管理工具，就是把一種理念性的東西實行到一個執(zhí)行的語言，根據(jù)已制訂的績效指標(biāo)，測量“工作”中的實際發(fā)生情況，以便對工作成果進(jìn)行討論比較、反思反饋及核算報酬等應(yīng)用。
3.2.2 第二個優(yōu)點就是預(yù)算導(dǎo)向。預(yù)算的業(yè)務(wù)單位以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對預(yù)算的完成情況對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行討論，要判斷戰(zhàn)略是不是滿足預(yù)期的業(yè)務(wù)，用于鼓勵、學(xué)習(xí)和解決問題，而不是肯定的說業(yè)績就是要控制在預(yù)算之內(nèi)，將評價指標(biāo)分解為階段性和保障性。
3.2.3 第三個就是滾動的預(yù)測。跟以前預(yù)算管理機(jī)制中一直應(yīng)用的滾動預(yù)算方法有些類似，在預(yù)算的執(zhí)行過程中根據(jù)實際的變化要進(jìn)行滾動預(yù)算。比如做年預(yù)算，一個季度過去了，則要對下一季度或?qū)竺娴念A(yù)算要進(jìn)行適時的滾動調(diào)整。
對全面預(yù)算財務(wù)機(jī)制通過分解到各個業(yè)務(wù)科室而編制出來的全面預(yù)算，這樣編制出來的預(yù)算,不僅是戰(zhàn)略細(xì)化和戰(zhàn)略導(dǎo)向,而是一個不脫離實際,目標(biāo)性的控制。這也就是作為醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)的構(gòu)建的情況
3.3 醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算財務(wù)管理體系的具體操作流程
3.3.1 預(yù)算財務(wù)管理體系的流程
醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算體系的整個流程包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、分析、匯報、審計、監(jiān)督。
首先進(jìn)行準(zhǔn)備，根據(jù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)整個戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，定期擬訂預(yù)算的編制要求，提供必要的專業(yè)支持。準(zhǔn)備了就開始編制，也就是各科室根據(jù)總的財務(wù)戰(zhàn)略要求協(xié)助編制預(yù)算，層層匯總，形成年度預(yù)算報告送達(dá)至CFO。接著要進(jìn)行預(yù)算的分析，由財務(wù)部門要對年度的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總和分析，得出一個預(yù)算報告，上報管院務(wù)會等決策層。預(yù)算的匯報就是業(yè)務(wù)單元上報的年度報告，要向院務(wù)會等決策層進(jìn)行匯報并且接受咨詢，機(jī)構(gòu)的管理層還有職能部門的負(fù)責(zé)人也一同要參與執(zhí)行。接下來進(jìn)行預(yù)算的審議，決策層在聽取了預(yù)算的匯報之后，提出指導(dǎo)意見和總體要求，最后確保預(yù)算的最終確定，然后就開始預(yù)算的監(jiān)督執(zhí)行。
3.3.2 預(yù)算財務(wù)管理體系操作流程中的可執(zhí)行性
在財務(wù)預(yù)算的流程過程中，往往會陷入一種僵局，就是業(yè)務(wù)科室和財務(wù)部門之間的一個激烈的斗爭。例如著名的可口可樂公司一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，做預(yù)算時要做52張明細(xì)的表格；卡普蘭教授的平衡計分卡上的各項具體衡量指標(biāo)如果細(xì)分，則會多到驚人，致使各科室對于預(yù)算的編制有一種抵制的心態(tài)：科室負(fù)責(zé)人會認(rèn)為他們在預(yù)算制定上花了那么多時間，而上面的某個人在不進(jìn)行溝通的情況下就擅自更改他們認(rèn)為合理的數(shù)字，預(yù)算的功勞歸財務(wù)部門，出了錯卻要各業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)。同時全面預(yù)算是滲透到醫(yī)療機(jī)構(gòu)的各個角落的，但是預(yù)算的最終表現(xiàn)形式是以財務(wù)的表現(xiàn)形式來表現(xiàn)出來的，很少有科室負(fù)責(zé)人不需要財務(wù)部門的幫助就能弄明白以財務(wù)形式表現(xiàn)的數(shù)據(jù)間的差異。所以說預(yù)算的實踐需要創(chuàng)新的，在這里創(chuàng)新的一個點就是需要花更多的時間與科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，或者用更好的軟件系統(tǒng)來讓業(yè)務(wù)經(jīng)理理解預(yù)算的編制與執(zhí)行，這樣對于各個科室，對于非財務(wù)人員，參與預(yù)算制定將會有一個非常便利的情況，也能夠有利于全面預(yù)算制定和實施。
4、總結(jié)
有關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理體系的創(chuàng)新實踐，會使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)認(rèn)識到全面預(yù)算作為一個全新的體系，可以從中感覺到預(yù)算機(jī)制的靈活性和創(chuàng)新性，而不是對照另一個企業(yè)或機(jī)構(gòu)進(jìn)行制度全套COPY，也應(yīng)深刻認(rèn)知到全面預(yù)算是整個管理體系的一個重要組成部分。對于預(yù)算的創(chuàng)新的制定也好，編制也好，或者還是處于策劃階段的，需要發(fā)揮智慧來進(jìn)行預(yù)算的創(chuàng)新實踐。
參考文獻(xiàn)
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2007年6月3日 第三版 ISBN 978-7-80684-313-0
