一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式理論分析
（一）企業(yè)集團財務(wù)管理模式的內(nèi)涵
目前在我國學(xué)術(shù)界，研究企業(yè)集團財務(wù)管理模式的文章很多，但很少有對企業(yè)集團財務(wù)管理模式內(nèi)涵的探討。大家的叫法也不一致，有的稱之為“財務(wù)管理體制與模式”，有的將財務(wù)管理模式等同于“財務(wù)管理體制”。筆者認為學(xué)術(shù)界對財務(wù)管理模式的研究可以分為狹義和廣義兩個方面。所謂狹義的財務(wù)管理模式，就是一般從財務(wù)決策權(quán)的集中與分散的角度來區(qū)分，把財務(wù)管理模式劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、相融式、集中化(集成化)等幾種類型；而廣義的財務(wù)管理模式是不僅包含財務(wù)決策權(quán)的分配還包括財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督，以及具體的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、運作方法等多方面內(nèi)容的財務(wù)管理體系。
企業(yè)集團的財務(wù)管理模式就是指企業(yè)集團在其財務(wù)管理活動中形成的標準樣式及制度化，也就是財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督的標準化和制度化。母子公司是企業(yè)集團的主體，則本文所指的財務(wù)管理模式主要是母公司對子公司(集團)的財務(wù)管理活動中所形成的標準樣式及制度化。具體包括：
1.財權(quán)分配
在三個層次中，財權(quán)分配處于核心地位。企業(yè)集團的財權(quán)是關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)方面的一組權(quán)能。具體包括投資權(quán)、融資權(quán)、財務(wù)預(yù)決算審批權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、財務(wù)分配權(quán)和其他財務(wù)決策權(quán)。本文研究的財權(quán)分配就是指各項財務(wù)決策權(quán)在母子公司之間的分配。
2.財務(wù)控制
財務(wù)控制是指集團公司董事會，為實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理目標，對財務(wù)人員以及由此形成的內(nèi)外部內(nèi)務(wù)關(guān)系和各種不同的企業(yè)集團財務(wù)資源，所采取的一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。財務(wù)控制是維持整個企業(yè)集團財務(wù)管理模式正常、有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。因為不管財務(wù)決策權(quán)分配的有多合理，如果沒有控制，就不能避免代理人的逆向選擇和道德風(fēng)險，不能保證企業(yè)集團財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。
3.財務(wù)監(jiān)督
是利用價值形式對企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的監(jiān)督。在企業(yè)集團內(nèi)部對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行財務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團財務(wù)管理的一項重要任務(wù)，是保證企業(yè)集團財務(wù)管理得以實現(xiàn)的最后一道防線。財務(wù)監(jiān)督的主要內(nèi)容有監(jiān)督集團資金的籌集和運用，監(jiān)督成本開支，監(jiān)督收入和利潤的實現(xiàn)和分配，監(jiān)督各項經(jīng)濟活動的合法合規(guī)性。財務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團財務(wù)管理的最后一道防線。
（二）企業(yè)集團財務(wù)管理模式構(gòu)建的理論基礎(chǔ)
1、信息傳遞理論
信息只有通過傳遞才能體現(xiàn)其價值，發(fā)揮其作用。對于企業(yè)集團的財務(wù)信息更是如此，只有通過不斷的傳遞過程，才能為決策者及時地提供決策的依據(jù)。長期以來，人們習(xí)慣地描述信息傳播方式為：信源~信道~信宿。但信息傳遞絕不是在真空中進行的，在傳遞的各個環(huán)節(jié)中，往往還會出現(xiàn)噪聲和干擾。噪聲和干擾就是造成信息失真的關(guān)鍵因素。我們可以把企業(yè)集團總部與集團內(nèi)部成員之間的財務(wù)信息傳遞簡單描述如圖1所示。
圖1 財務(wù)信息傳遞示意圖
2、集權(quán)與分權(quán)理論
財務(wù)集權(quán)是指有關(guān)的財務(wù)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；財務(wù)分權(quán)是指財務(wù)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較底層次的一定程度的分散。對于一個現(xiàn)實中的集團企業(yè)來說，財務(wù)決策權(quán)的集中與分散不會有固定模式，完全集中與完全分散的財權(quán)分配模式在現(xiàn)實中很難存在。財權(quán)分配模式本身需要具有相當(dāng)?shù)撵`活性，其靈活性體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）各成員企業(yè)在整個企業(yè)集團中的重要性不同，可應(yīng)用不同的財權(quán)分配模式、財務(wù)控制模式。
（2）同一集團成員，在其不同的發(fā)展階段，也可具有不同的財權(quán)分配模式。對于大型企業(yè)集團來說，集團總部與下屬子公司之間財務(wù)權(quán)力的集中還是分散或者是其他方式，要依據(jù)大型企業(yè)集團的特點，具體分析，適當(dāng)選擇。
3、委托代理理論
委托代理理論認為，企業(yè)是若干契約的集合體，委托代理作為一種契約關(guān)系，其基本內(nèi)容是規(guī)定代理人為了委托人的利益采取何種行動，委托人應(yīng)相應(yīng)地向代理人支付何種報酬。就企業(yè)集團而言，集團母子公司之間的資本紐帶關(guān)系，從根本上講是一種委托代理關(guān)系。
4、財務(wù)控制理論
按照傳統(tǒng)解釋，財務(wù)控制是指財務(wù)人員通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃目標實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇分析
（一）企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的原則
企業(yè)集團是由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，在企業(yè)集團中，集團公司處于核心地位，所以，對于集團而言，其管理的對象已經(jīng)超越了集團公司的自身范疇，成為集團內(nèi)各成員單位的投資管理和控制中心以及集團的資本運營中樞。正是基于這些特征，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時必須堅持以下原則：
1、激勵性原則
財務(wù)管理模式要有利于調(diào)動各成員企業(yè)（包括集團母公司、子公司、和參股公司等）經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，促進各自所經(jīng)營管理資產(chǎn)的保值和增值。
2、可持續(xù)發(fā)展原則
企業(yè)集團是由多個法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機會主義”和逆向選擇問題。所以，財務(wù)管理模式的設(shè)計一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、新產(chǎn)品新市場開發(fā)等短期化經(jīng)營行為，一定要保證企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。
3．適應(yīng)性原則
財務(wù)管理模式的內(nèi)容是財務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任一個企業(yè)集團有其不同于另一企業(yè)集團的財務(wù)管理，因此，財務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點和管理的要求，因地制宜，為任何一個企業(yè)集團設(shè)計適合它的模式，不存在一個通用的模式適合每一企業(yè)集團。
4．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則
企業(yè)集團組建的宗旨是為了實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，可是企業(yè)集團是由多個法人組成的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部存在著許多的責(zé)任和義務(wù)。因此，財務(wù)管理模式要合理劃分管理層次經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)限，并將其經(jīng)濟利益與所經(jīng)營管理資產(chǎn)的效績緊密結(jié)合起來。
（二）企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇分析
1、不同財務(wù)管理模式的對比分析及現(xiàn)實選擇
（1）集權(quán)型財務(wù)管理模式
集權(quán)型財務(wù)管理模式的主要優(yōu)點有：有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財務(wù)目標保持一致；便于安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權(quán)型財務(wù)管理體制的缺點主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權(quán)強調(diào)集團整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大。另一方面是容易導(dǎo)致官僚主義——在龐大的中央集權(quán)官僚機構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財務(wù)管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，導(dǎo)致決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（2）分權(quán)型財務(wù)管理體制模式
分權(quán)制的主要優(yōu)點有：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會：減輕了母公司的決策壓力，有利于降低母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。
分權(quán)制的主要缺點表現(xiàn)在：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，過度的分權(quán)容易導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者追求局部利益最大化，從而侵蝕集團整體利益。在極端的分權(quán)財務(wù)管理體制下，母公司幾乎失去了財務(wù)控制的權(quán)力，成員企業(yè)各行其是，企業(yè)集團只是契約形式上的聯(lián)合，財務(wù)管理體制形同虛設(shè)，從根本上失去了企業(yè)集團組建的初衷，整體效益無從談起。
（3）集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理體制模式
集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理體制綜合了集權(quán)和分權(quán)體制兩者的優(yōu)缺點。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，提高決策效率和加強對下屬成員企業(yè)的有效控制，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性。這種模式有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，其缺點在于集權(quán)分權(quán)“度”的把握比較難。
綜上所述，不同的財務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國企業(yè)集團的財務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實際，從而做出合理的選擇。實踐證明，我國企業(yè)集團宜采取集權(quán)為主的財務(wù)管理體制，依據(jù)如下：
2、選擇集權(quán)為主的財務(wù)管理體制的理論分析
（1）適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展階段，增強市場競爭力的需要
我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，由于一元結(jié)構(gòu)的社會政治經(jīng)濟管理體制的慣性影響，決定了在當(dāng)前及可預(yù)見的未來的一定時期內(nèi)，我國集團財務(wù)管理體制應(yīng)該選擇集權(quán)管理模式。同時，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，市場競爭力低下。大部分企業(yè)集團目前還處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段。而根據(jù)調(diào)查顯示，世界前500強的公司，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達80%。為了應(yīng)對來自市場的沖擊，非常有必要通過集中管理的方式，以集中企業(yè)集團內(nèi)部資源，實行統(tǒng)一配置，增強企業(yè)集團的核心競爭力。當(dāng)然，集團財務(wù)總部并不是事無巨細地包攬大小切財務(wù)事宜，而是在集權(quán)的總體框架下適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。
（2）規(guī)范集團下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動的需要
就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。
3、選擇集權(quán)為主的財務(wù)管理體制的現(xiàn)實基礎(chǔ)
要聚合集團資源優(yōu)勢，貫徹實施集團整體戰(zhàn)略發(fā)展，選擇財務(wù)一體化、集權(quán)管理體制，不僅要求集團財務(wù)管理高層必須具備高素質(zhì)能力，在集團財務(wù)內(nèi)部還必須有一個及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過對信息傳遞過程的嚴格控制，以保證信息的質(zhì)量。
近年來，由于信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機軟件技術(shù)的迅猛發(fā)展，使大企業(yè)、大集團通過建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制，加強對企業(yè)內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)控成為可能，為實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理提供了便利條件。在我國，大多數(shù)企業(yè)己經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了信息保障。通過便捷、高效、統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，采用一套統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件、規(guī)范的程序，很方便實現(xiàn)企業(yè)集團的集中管理。
三、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的具體構(gòu)建
（一）構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制
企業(yè)集團財務(wù)模式的構(gòu)建目的在于通過合理配置組織要素，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，使財務(wù)活動更有效率，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的整合優(yōu)勢。
1、合理設(shè)置財務(wù)部門機構(gòu)
一個理想的企業(yè)集團財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級分層分權(quán)系統(tǒng)。在設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)時，應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的原則進行，既要實現(xiàn)財務(wù)和會計的機構(gòu)分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。
集團總部是整個集團的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，其主要職能是協(xié)調(diào)整個集團的經(jīng)濟活動，主要設(shè)置有以下財務(wù)部門機構(gòu)：
（1）投融資部門：負責(zé)研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務(wù)決策問題。
（2）預(yù)算控制部門：負責(zé)集團公司財務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等。
（3）營運資金管理部門：主要負責(zé)企業(yè)集團內(nèi)外的往來結(jié)算、資金融通及運營資金收支平衡的管理等。
（4）審計部門：審計部負責(zé)監(jiān)督集團總部和集團其他成員對集團財會制度的遵循情況和會計資料的真實有效性。
子公司和有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)，它們是集團公司的利潤中心。分廠、車間或其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，通常在此層級不設(shè)置專門的財務(wù)機構(gòu)，但可設(shè)置財務(wù)專員如成本核算員負責(zé)目標責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。各層級的財務(wù)部門設(shè)置可以參見圖2。
圖2 企業(yè)集團各層級財務(wù)部門示意圖
2、明確限定財務(wù)權(quán)責(zé)范圍
企業(yè)集團財務(wù)組織通常涉及到四個不同層面的內(nèi)容：母公司董事會—集團財務(wù)總部—財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司—子公司財務(wù)部，在設(shè)有事業(yè)部的企業(yè)集團里，集團財務(wù)總部往往還設(shè)有財務(wù)派出機構(gòu)即事業(yè)部財務(wù)部。不同層面的財務(wù)組織具有不同的職能定位，應(yīng)該明確他們各自不同的財務(wù)權(quán)責(zé)范圍。
（1）母公司董事會的財務(wù)權(quán)責(zé)范圍
1）財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策(投資政策、融資政策、收益分配政策等)制定權(quán)、
調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)；
2）財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司企業(yè)高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；
3）對母公司戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)，如巨額融投資項目決策權(quán)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)等。
（2）集團財務(wù)總部的權(quán)責(zé)范圍
作為集團日常財務(wù)管理的總部，母公司財務(wù)部的職能與權(quán)限主要有：
1）在母公司董事會的授權(quán)下，在集團整體范圍內(nèi)負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，以及基本財務(wù)制度(包括財務(wù)組織、決策制度，責(zé)任預(yù)算制度、財務(wù)高層人員委派制度、經(jīng)營者激勵制度等)、重大投融資及分配方案的制定，并對組織與實施的效果負責(zé)。
2）實施責(zé)任預(yù)算控制，在預(yù)算管理控制體系處于主導(dǎo)地位；負責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控。強化財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測與危機預(yù)警功能，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警體系。
3）規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足證實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道。
4）協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系。檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，并組織對財務(wù)、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等。
（3）子公司財務(wù)部的權(quán)責(zé)范圍
子公司財務(wù)部主要負責(zé)本公司經(jīng)營范圍內(nèi)的財務(wù)活動。一方面，必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益：另一方面，子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的財務(wù)一體化范疇，在企業(yè)集團的財務(wù)框架內(nèi)從事財務(wù)管理工作。
3、建立科學(xué)的財務(wù)決策制度
建立科學(xué)的財務(wù)決策制度的核心是實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)的合理分配和決策程序的構(gòu)建問題。要在充分發(fā)揮民主，并認真進行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)分析方法為手段，采用科學(xué)的方式、方法和手段，使決策者的主觀意志與客觀實際達到了完美統(tǒng)一。
（1）合理分配財務(wù)決策權(quán)
企業(yè)集團內(nèi)部存在著多個決策主體，不同的決策主體具有不同的決策權(quán)限。必須合理界定這些主體之間的決策權(quán)限范圍，避免決策過程中產(chǎn)生“自作主張”或“越姐代厄”的現(xiàn)象。
企業(yè)集團財務(wù)決策結(jié)構(gòu)是建立在分層基礎(chǔ)上的，可以劃分為三個基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業(yè)，如圖3所示。
圖3 企業(yè)集團決策層次圖
合理的授權(quán)是提高財務(wù)決策效率的關(guān)鍵，企業(yè)集團應(yīng)通過強化授權(quán)審批制度的方式，實現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。在授權(quán)的時候，應(yīng)遵循“統(tǒng)一指揮、逐級授權(quán)、職權(quán)明確、權(quán)責(zé)對等”的原則。應(yīng)建立和完善重大事項集體決策制度、專家咨詢和評估制度、決策聽證和公示制度、決策責(zé)任追究制度。與此同時，財務(wù)決策僅有授權(quán)是不夠的，還必須嚴格加強審批管理，實現(xiàn)對被授權(quán)者財務(wù)決策的管理和監(jiān)控，減少決策的隨意性。
（2）科學(xué)設(shè)計財務(wù)決策程序
首先是要建立健全決策信息系統(tǒng)。決策的科學(xué)性來自于對客觀情況的了解和分析，對相關(guān)因素的周密調(diào)查論證。其次要建立健全規(guī)范的決策流程。決策者所作的每一項決策，都必須嚴格按照規(guī)定的流程進行。流程設(shè)計包括事前、事中、事后三個階段的內(nèi)容。財務(wù)決策流程既要考慮能夠充分發(fā)揮民主，集思廣益，又要適當(dāng)集權(quán)，以迅速實現(xiàn)決策方案的甄選，盡快形成科學(xué)的執(zhí)行力強的可行性方案，提高決策效率。
（二）建立健全財務(wù)控制體系
企業(yè)集團在實施財務(wù)控制時，需要從制度、組織、人員等方面進行設(shè)計，選擇合適的控制方式，來協(xié)調(diào)各方的目標，保證企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。其中，財務(wù)控制制度的建立健全工作是最重要的一環(huán)。
企業(yè)集團的財務(wù)控制制度涉及到董事會、經(jīng)理層和基層財務(wù)管理部門三個層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任。健全的財務(wù)控制制度包括預(yù)算控制制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用控制制度，財務(wù)信息、披露制度、資金結(jié)算制度等。
1、完善預(yù)算控制制度，推動全面預(yù)算管理
企業(yè)集團在進行預(yù)算控制時應(yīng)該考慮其自身的特點，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。在具體實施預(yù)算時，集團的高層管理者應(yīng)始予全力的支持，落實預(yù)算考核，使集團目標成為各個成員乃至個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。
大力推行全面預(yù)算管理，是加強我國企業(yè)集團財務(wù)控制，提高我國企業(yè)集團管理水平的有效途徑。它要求企業(yè)(集團)預(yù)算工作以企業(yè)(集團)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，明確長期發(fā)展目標，落實企業(yè)(集團)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，明確各部門的工作目標。
2、建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，加強資金集中管理
企業(yè)集團應(yīng)該加強對成員企業(yè)尤其是全資、控股子公司資金的監(jiān)控，建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，對集團資金集中調(diào)度和管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金整合管理。要完善企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算中心的功能，并在此基礎(chǔ)上考慮成立內(nèi)部銀行或財務(wù)公司等組織形式，對集團資金進行統(tǒng)一調(diào)配，充分發(fā)揮其合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、降低資金成本的作用。管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，為集團內(nèi)的主營業(yè)務(wù)和有潛力的行業(yè)提供充足的資金流保障，對與集團發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)要果斷地進行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)拖垮盈利企業(yè)”的局面，高效率地運用集團資金。
3、完善信息披露和監(jiān)控制度，提高財務(wù)信息質(zhì)量
財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度包括財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度等。只有建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，才能能夠使企業(yè)集團總部得到全面、及時的財務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況進行監(jiān)控。
要充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范，也就是要建立規(guī)范的財務(wù)報告制度。具體而言包括財務(wù)信息質(zhì)量標準、財務(wù)信息報告標準、財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、報告程序等。
（三）完善財務(wù)約束與激勵制度
1、構(gòu)建合理的財務(wù)約束制度
企業(yè)集團應(yīng)建立行之有效的約束制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束制度。
（1）完善企業(yè)集團的法人治理結(jié)構(gòu)
要以《公司法》為依據(jù)，通過引入市場機制，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)分散化，完善企業(yè)集團的“三會”制度，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的關(guān)系和權(quán)責(zé)范圍。在完善企業(yè)集團股東大會、董事會和監(jiān)事會制度時，應(yīng)強化董事義務(wù)和責(zé)任意識，嚴格執(zhí)法、依法追究違法董事的法律責(zé)任。增加外部董事、獨立董事，并建立董事長、總經(jīng)理的分離機制，避免董事會與經(jīng)理層管理人員的交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任，使董事長、總經(jīng)理各負其責(zé)，提高董事會的獨立性。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。加強監(jiān)事會的權(quán)威性，要通過立法等手段，不斷強化監(jiān)事會的功能，明確監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限，制定具體工作規(guī)則和議事程序，避免使監(jiān)事會流于形式。
（2）建立健全各種財務(wù)制度
建立健全嚴格的資產(chǎn)入賬、管理和清轉(zhuǎn)制度，落實責(zé)任人，防止資產(chǎn)的流失；完善成本費用和利潤管理制度，企業(yè)集團應(yīng)對子公司成本費用管理進行指導(dǎo)、檢查，以防止效益低下，浪費資源。集團總部要根據(jù)相關(guān)財務(wù)制度，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。集團總部還應(yīng)加強對子公司財務(wù)核算與利潤分配的管理，維護出資者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，各種公益、救濟性捐贈支出等，應(yīng)該事先報集團總部批準。各成員子公司的稅后利潤分配方案和“實收資本”的結(jié)構(gòu)或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，都應(yīng)該事先報集團總部批準。
（3）建立財務(wù)報告與合并報表制度
各成員子公司要按期向集團總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進行驗證。各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進行某些調(diào)整。
（4）推行財務(wù)總監(jiān)委派制
所謂財務(wù)總監(jiān)委派制就是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理的制度。由于財務(wù)總監(jiān)接受出資者的委派而不受被委派單位的領(lǐng)導(dǎo)，直接對上級單位負責(zé)，具有較強的獨立性，因此非常有利于母公司對子公司財務(wù)狀況的把握和控制。
2、完善經(jīng)營者激勵制度
建立科學(xué)的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力等進行系統(tǒng)的評價，從而對經(jīng)營者實施相應(yīng)的獎罰。首先，要形成一套科學(xué)的業(yè)績考核指標，這套指標要能夠真實反映被考核對象的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，且易于統(tǒng)計、具有橫向可比性；具有針對性，不同層級的經(jīng)營管理者對應(yīng)不同的考核指標：既要能夠真實反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展狀況。其次，要落實考核的主體，即由誰來進行考核，在企業(yè)集團中，也就是作為出資者的上級公司或董事會對下屬企業(yè)成員的考核；對于國有企業(yè)集團的整體考核，應(yīng)由國有資產(chǎn)管理部門或國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位進行考核?？己吮仨氉龅接歇動辛P，在將經(jīng)營者的報酬和企業(yè)的效益進行有效的掛鉤的同時，還得把經(jīng)營者的損失與企業(yè)的損失聯(lián)系起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。
