摘要：本文針對公路工程項(xiàng)目成本管理，結(jié)合公路施工企業(yè)管理現(xiàn)狀，提出了“三階段成本管理法”。
關(guān)鍵詞：定額系統(tǒng) 項(xiàng)目經(jīng)理部 標(biāo)后預(yù)算 成本控制 指標(biāo)分解 經(jīng)濟(jì)效益
公路工程項(xiàng)目成本管理是公路施工企業(yè)管理的綱，應(yīng)該貫穿公路工程項(xiàng)目管理的全過程三個階段，即：投標(biāo)階段、施工階段、竣工階段。各個階段的工作內(nèi)容不同，所以成本控制的主要任務(wù)也不同?，F(xiàn)分述如下：
一、投標(biāo)階段成本管理
在投標(biāo)階段成本控制的主要任務(wù)是編報適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價?，F(xiàn)階段施工企業(yè)在投標(biāo)時一般按照部頒定額編制預(yù)算，根據(jù)合同和設(shè)計文件、現(xiàn)場考察情況、競爭對手以往的報價水平以及業(yè)主的中標(biāo)原則確定項(xiàng)目的最終報價。而在國外，國家沒有統(tǒng)一的定額，也沒有“定額”、“指標(biāo)”這各叫法，基本上都?xì)w結(jié)為“價格”、“單價”、“費(fèi)用”，投標(biāo)時按企業(yè)自己積累的基礎(chǔ)資料由有經(jīng)驗(yàn)的造價工程師編制工程所須費(fèi)用，結(jié)合市場競爭情況和掌握的同類企業(yè)報價水平確定項(xiàng)目的最終報價，這就是為什么外企在世行項(xiàng)目低價中標(biāo)原則面前進(jìn)退自如，而國內(nèi)企業(yè)在統(tǒng)一的部頒定額的指導(dǎo)下，常常傳出投標(biāo)投虧的信息的原因。實(shí)際上，這種“虧”一是相對于部頒定額而言，二是相對于市場不規(guī)范、有的業(yè)主不尊重合同而言的。
二、施工階段成本管理
工程項(xiàng)目中標(biāo)以后，我們通常建立項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是施工階段項(xiàng)目成本管理的主體，具有如下職能 確定項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制目標(biāo)；項(xiàng)目經(jīng)理部建立成本管理體系；項(xiàng)目經(jīng)理部對各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)。
（一）確定項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制目標(biāo)
公司對項(xiàng)目經(jīng)理部成本目標(biāo)的確定是通過編制、下達(dá)標(biāo)后預(yù)算、與項(xiàng)目經(jīng)理部簽定經(jīng)濟(jì)合同來實(shí)現(xiàn)的。面對由于市場競爭越來越低的報價，企業(yè)再像計劃經(jīng)濟(jì)那樣粗放管理，那么許多項(xiàng)目將必虧無疑。所以，為了控制項(xiàng)目經(jīng)理部的成本，降低消耗，確保項(xiàng)目不虧損并略有盈余，公司應(yīng)該對中標(biāo)項(xiàng)目依據(jù)內(nèi)部定額體系編制的《企業(yè)內(nèi)部預(yù)算編制辦法》和《企業(yè)內(nèi)部預(yù)算定額》以及《企業(yè)內(nèi)部機(jī)械臺班費(fèi)用定額》編制出標(biāo)后預(yù)算。標(biāo)后預(yù)算的總費(fèi)用即項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制的總目標(biāo)。
（二）項(xiàng)目經(jīng)理部建立成本管理體系
成本控制目標(biāo)一旦確定，項(xiàng)目經(jīng)理部的主要職責(zé)就是通過組織施工生產(chǎn)、加強(qiáng)過程控制千方百計的確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先要建立成本管理控制體系，確立項(xiàng)目經(jīng)理是成本管理的第一責(zé)任人，成立由工程技術(shù)、物資機(jī)構(gòu)、試驗(yàn)測量、質(zhì)量管理、財務(wù)等部門參加的成本控制小組，定期進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析。同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調(diào)動各級領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目所有人員成本的積極性。
（三）成本控制指標(biāo)的分解
標(biāo)后預(yù)算的下達(dá)只能說是公司對項(xiàng)目經(jīng)理部明確了成本控制的總體目標(biāo)，而項(xiàng)目經(jīng)理部要明確各個部門的成本控制目標(biāo)，還必須對標(biāo)后預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步的分解。分解可以拋開定額，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，主要從以下幾方面著手：
⒈直接費(fèi)的分解：直接費(fèi)的成本控制指標(biāo)主要應(yīng)分解到作業(yè)層、管理層的工程技術(shù)部門、材料部門、機(jī)械部門、合同計量部門、試驗(yàn)室、財務(wù)部門、質(zhì)量管理部門。
作業(yè)層：項(xiàng)目的管理實(shí)行管理層、作業(yè)層兩層分離，管理層與作業(yè)層一般通過簽訂承包合同明確作業(yè)層的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、現(xiàn)場文明施工、承包費(fèi)用等項(xiàng)指標(biāo)，所以作業(yè)層對某項(xiàng)工程的承包費(fèi)用即為其成本控制指標(biāo)。
管理層：作業(yè)層各項(xiàng)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過管理層各職能部門的嚴(yán)格管理和現(xiàn)場工程師的嚴(yán)格監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)的，所以，管理層各職能部門必須有明確的成本控制指標(biāo)，以確保其在施工過程中確實(shí)起到管理控制的作用。
工程技術(shù)部門：應(yīng)承擔(dān)兩項(xiàng)指標(biāo)。一是某分項(xiàng)工程按實(shí)施性施工組織設(shè)計所確定的施工方案計算的直接費(fèi)用的某單項(xiàng)施工設(shè)計的造價作為方案設(shè)計人員的成本控制指標(biāo)；二是通過有效的現(xiàn)場管理和現(xiàn)場監(jiān)督，確保施工按方案進(jìn)行作為現(xiàn)場施工技術(shù)人員的成本控制指標(biāo)；上述兩項(xiàng)指標(biāo)作為對部門的考核指標(biāo)。
材料部門：應(yīng)承擔(dān)兩項(xiàng)指標(biāo)。一是以標(biāo)后預(yù)算中材料的原始單價作為材料采購人員的成本控制指標(biāo)：二是以試驗(yàn)部門根據(jù)優(yōu)化配合比計算出的材料數(shù)量乘材料損耗系數(shù)得出的材料損耗數(shù)量作為材料管理人員的成本控制目標(biāo)；上述兩項(xiàng)指標(biāo)作為部門的考核指標(biāo)。
機(jī)械部門：應(yīng)承擔(dān)兩項(xiàng)指標(biāo)。一是按標(biāo)后預(yù)算所預(yù)測的臺班數(shù)量計算的機(jī)械直接使用費(fèi)作為機(jī)械管理人員的成本控制指標(biāo)；二是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)計算機(jī)械小修、油料費(fèi)用作為機(jī)駕人員的成本控制指標(biāo)。上述兩項(xiàng)指標(biāo)作為部門的考核指標(biāo)。
試驗(yàn)室：應(yīng)承擔(dān)兩項(xiàng)指標(biāo)。一是根據(jù)標(biāo)后預(yù)算所采用的混合料配合比計算的各類材料用量及費(fèi)用作為優(yōu)化配合比人員的成本控制指標(biāo)；二是將按優(yōu)化后的配合比計算的各類材料用量及費(fèi)用作為現(xiàn)場檢測人員的成本控制指標(biāo)；上述兩項(xiàng)指標(biāo)作為部門的考核指標(biāo)。
財務(wù)處：一是生產(chǎn)一線工人的工資總額控制，二是控制作業(yè)層承包工程的費(fèi)用支付作為主管支付的財務(wù)人員的成本控制指標(biāo)； 上述兩項(xiàng)指標(biāo)作為部門的考核指標(biāo)。
質(zhì)量部門：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和工程實(shí)際預(yù)測質(zhì)量管理的預(yù)防費(fèi)用、鑒定費(fèi)用、可能發(fā)生的返工、返修費(fèi)用作為部門的成本控制指標(biāo)。
⒉現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)的分解：這類費(fèi)用主要由經(jīng)理部管理層控制。對這些費(fèi)用的分解應(yīng)拋開定額按管理人員工資及工資附加費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、臨建費(fèi)、指揮車各項(xiàng)費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、職工探親費(fèi)用、取暖和降溫費(fèi)、合同糾紛和地方干擾等意外費(fèi)用等項(xiàng)分解到管理層各個職能部門。
（四）項(xiàng)目成本的過程控制
成本指標(biāo)確定后，必須在施工過程中從開源和節(jié)支兩方面來入手。所謂開源就是深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計文件、合同條件等合同內(nèi)容，以達(dá)到增收的目的；節(jié)支就是通過加強(qiáng)內(nèi)部管理提高勞動生產(chǎn)率，降低消耗，從而降低工程成本。
⒈開源增收的途徑
（1）成本控制小組應(yīng)組織有關(guān)部門認(rèn)真會審設(shè)計圖紙，在滿足業(yè)主要求和確保工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合項(xiàng)目施工的實(shí)際，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真會審，提出可能變更項(xiàng)目，在施工過程中有針對性、有目的向監(jiān)理工程師提出變更意向，及時計算出變更項(xiàng)目工程數(shù)量的增減和合同價的增減。
（2）認(rèn)真研究合同條件，積累、分析各類施工原始資料，整理和記錄合同范圍內(nèi)的工程變更資料，及時發(fā)現(xiàn)索賠線索，及時向監(jiān)理工程師提出索賠報告。
⒉加強(qiáng)內(nèi)部成本管理與控制的途徑
（1）編制施工進(jìn)度計劃，組織均衡生產(chǎn)，降低按時間計算的成本費(fèi)用，如項(xiàng)目管理人員的工資和辦公費(fèi)、機(jī)械租賃費(fèi)等，同時還可以拿到業(yè)主的進(jìn)度獎；
（2）根據(jù)進(jìn)度計劃編制分項(xiàng)、分部工程工、料、機(jī)消耗計劃，實(shí)行施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單制度，做好每一個分部分項(xiàng)工程完成后的驗(yàn)收以及實(shí)耗材料數(shù)量的核對工作，以保證工程實(shí)體數(shù)量、任務(wù)單、領(lǐng)料單、現(xiàn)場余料幾項(xiàng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。然后與材料消耗計劃進(jìn)行對比，計算分部分項(xiàng)工程的成本差異，分析差異原因，采取有效的糾偏措施。
（3）據(jù)合同要求和項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、機(jī)械配備、人員素質(zhì)，制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。施工方案不同，工期就會不同，所需機(jī)械也不同，所發(fā)生的費(fèi)用也不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵?？梢酝瑫r制定幾個比較施工方案，以便從中優(yōu)先最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個。
⒊對分包隊(duì)伍成本的控制：對分包隊(duì)伍的成本管理主要應(yīng)抓以下幾方面：
（1）認(rèn)真測算分包單價，簽訂維護(hù)雙方利益的經(jīng)濟(jì)合同。在施工過程中，對分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工、特別是工程的計量支付進(jìn)行控制。
（2）計日工的控制：由于計日工具有隨機(jī)性，所以應(yīng)由成本控制小組事先根據(jù)分包單位分包工程量預(yù)測、估算出計日工的控制總量，由現(xiàn)場工程師簽認(rèn)、合同計量部門審核、項(xiàng)目經(jīng)理部主管領(lǐng)導(dǎo)審定，才能進(jìn)行計量。
（3）堅持獎罰分明的原則。在各個分包隊(duì)伍之間開展進(jìn)度、質(zhì)量競賽，獎優(yōu)罰劣，以起到保證質(zhì)量、加快進(jìn)度、降低成本的作用。
三、竣工階段的成本控制
（一）盤點(diǎn)剩余物資存量，有的物資可合理估價移交給下一個項(xiàng)目，有的可就地處理。
（二）及時辦理工程結(jié)算，做好工程決算。合同計量部門應(yīng)會同財務(wù)部門根據(jù)竣工圖和合同、計量資料做好工程決算，及時向甲方進(jìn)行工程結(jié)算。未簽認(rèn)的工程量及時請監(jiān)理工程師簽認(rèn)，該批的變更、索賠報告，及時請監(jiān)理工程師簽字并跟蹤業(yè)主及時批復(fù)。
（三）在缺陷責(zé)任期，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)明確留守責(zé)任人，并根據(jù)剩余工程量、留守費(fèi)用，可能出現(xiàn)的保修項(xiàng)目編制缺陷責(zé)任期費(fèi)用。
（四）編制翔實(shí)的反映整個施工過程的成本控制資料，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析，查找管理方面的不足，作為下一個項(xiàng)目的管理重點(diǎn)。
