財(cái)務(wù)集中管理是符合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求的一種行之有效的管理模式，對(duì)優(yōu)化資源配置，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)活力以及促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要的意義。財(cái)務(wù)集中管理作為一種有效的財(cái)務(wù)管理手段被大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用，并取得了良好的效果。
1 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中遇到的財(cái)務(wù)管理模式瓶頸
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業(yè)集團(tuán)成為一種普遍的形式，企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展的道路后，也出現(xiàn)了一系列的問題：
首先，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，再加上集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制能力不夠，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息透明度不足，影響決策判斷。
其次，資源在集團(tuán)成員企業(yè)問調(diào)配困難，不能優(yōu)化資源配置，影響了集團(tuán)公司整體利益。比較突出的一點(diǎn)是資金管理松散，內(nèi)部調(diào)配性差，使用效率低，導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。
最后，財(cái)務(wù)控制缺乏一體性，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分，應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程。但目前從我國(guó)來看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要集中在事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。
許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重于年度利潤(rùn)規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性目標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。如果不能貫徹這一宗旨，只是將多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單的捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。
2 財(cái)務(wù)集中管理模式是企業(yè)集團(tuán)管理的趨勢(shì)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理理念，整合企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提供企業(yè)相關(guān)決策支持的管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)集中管理模式是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)融合，以系統(tǒng)化的運(yùn)作平臺(tái)為依托，通過全方位的管理手段對(duì)企業(yè)整體資源進(jìn)行有效配置、管理、控制和優(yōu)化，以提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置的一種財(cái)務(wù)管理新模式。
財(cái)務(wù)集中管理模式逐步正逐步成為企業(yè)集團(tuán)管理發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
2.1 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離為實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理奠定了產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)
企業(yè)集團(tuán)最主要的標(biāo)志是企業(yè)集團(tuán)與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為紐帶的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，產(chǎn)權(quán)分離形成產(chǎn)權(quán)的委托代理，在此過程中，企業(yè)集團(tuán)處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方必須向委托方負(fù)責(zé)。而在簽訂和解除委托代理契約時(shí)，所屬子公司的財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)最重要的依據(jù)。
2.2 企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理
經(jīng)濟(jì)全球化迫使企業(yè)采取各種手段快速提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，這就要求必須把整個(gè)集團(tuán)的力量集中起來，尤其是必須把具有高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理集中在集團(tuán)總部，由集團(tuán)統(tǒng)一管理各分、子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)核算。
2.3 財(cái)務(wù)集中化管理是信息技術(shù)迅猛發(fā)展的必然要求
財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)是信息處理，即數(shù)據(jù)的收集、整理和運(yùn)用。信息技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)有可能以低成本從事全球范圍的實(shí)時(shí)信息交流，同時(shí)，銀行等金融系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化和信息化使企業(yè)可以在極短的時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)資金。這樣，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大型企業(yè)才有可能整合全公司資源，集中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.4 子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對(duì)子公司的集權(quán)管理
在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產(chǎn)關(guān)系，子公司作為母公司產(chǎn)權(quán)的代理方，雖然在法律上獨(dú)立，但在經(jīng)營(yíng)上完全受控于母公司，其對(duì)母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展尤其重要，因此，不可能對(duì)集團(tuán)發(fā)展有著重大影響的子公司實(shí)行分權(quán)制管理。
2.5 強(qiáng)化投資管理的要求
財(cái)務(wù)集中管理可以集中資金對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目投資，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。
3 財(cái)務(wù)集中管理模式的建立方法
3.1 建立適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理的組織架構(gòu)和人員安排
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，也就是母公司向各子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理，母公司負(fù)責(zé)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的選聘、委派、考核、獎(jiǎng)懲等管理職責(zé)；同時(shí)，各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限也都有母公司制定；母公司還需在內(nèi)部設(shè)立一個(gè)專門部門負(fù)責(zé)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇；各分支公司保留其獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)核算，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)包括：組織并監(jiān)督子公司的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理等日常財(cái)務(wù)活動(dòng)；參與子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)決策和投資決策以及各項(xiàng)預(yù)算計(jì)劃等；及時(shí)向母公司報(bào)告子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和管理情況。
3.2 制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度
為了使母公司對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金的管理實(shí)施監(jiān)控和對(duì)比分析，保證企業(yè)集團(tuán)健康有序的運(yùn)行，需要制定一個(gè)統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)制度。企業(yè)集團(tuán)結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定一套科學(xué)合理的財(cái)務(wù)核算體系，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目以及會(huì)計(jì)處理方法等，以此來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)處理程序，提高財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性和可比性。目前，信息化手段不斷應(yīng)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，企業(yè)集團(tuán)選擇合適的財(cái)務(wù)管理軟件，將子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一報(bào)告。各層次的財(cái)務(wù)人員在各自權(quán)限內(nèi)獲取相關(guān)財(cái)務(wù)信息，防止重要財(cái)務(wù)信息泄露。同時(shí)，這樣還可以有利于母公司隨時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況，整合集團(tuán)內(nèi)外資源，發(fā)揮母公司的主導(dǎo)、控制和監(jiān)督作用。集團(tuán)企業(yè)制定完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度是子公司開展各項(xiàng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為起到規(guī)范和控制作用，避免集團(tuán)內(nèi)部“割據(jù)”現(xiàn)象。
3.3 實(shí)施全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，有助于提高財(cái)務(wù)管理的效率、優(yōu)化資源配置；有助于明晰母公司和子公司之間以及各子公司之間的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，是母公司對(duì)各子公司進(jìn)行考核和審計(jì)的依據(jù)；有助于保證集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式，首先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，根據(jù)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定總預(yù)算目標(biāo)，并將總預(yù)算目標(biāo)細(xì)分落實(shí)到各子公司，各子公司結(jié)合自身的情況編制預(yù)算草案并上報(bào)，母公司對(duì)上報(bào)草案進(jìn)行審核匯總，統(tǒng)籌規(guī)劃，并召集各子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整，然后確定各公司的預(yù)算方案，各子公司必須以確定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，不允許各行其道，最后對(duì)母公司的總預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算的編制要科學(xué)合理，有重點(diǎn)，系統(tǒng)化，符合企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)的要求。
3.4 設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算中心
企業(yè)集團(tuán)可以通過引進(jìn)銀行機(jī)制來實(shí)施內(nèi)部的資金調(diào)控，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心對(duì)資金進(jìn)行集中管理，實(shí)行收支兩條線。結(jié)算中心的設(shè)立有助于集團(tuán)集中調(diào)配資金，加強(qiáng)資金的周轉(zhuǎn)，調(diào)劑余缺，提高資金的使用效率，降低資金的成本，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理；還有利于增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各子公司的監(jiān)督力度，防止不合理的資金流出，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部資金結(jié)算中心主要內(nèi)容是：母公司在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，資金結(jié)算中心以企業(yè)集團(tuán)的名義在銀行開立統(tǒng)一賬戶，子公司不允許在銀行開立賬戶，子公司在集團(tuán)資金結(jié)算中心開戶，結(jié)算中心按銀行同期利率向子公司支付利息，子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到集團(tuán)資金結(jié)算中心辦理，結(jié)算中心還應(yīng)負(fù)責(zé)子公司資金的結(jié)算，資金融通，和資金信貸，并審核資金的支付是否超出當(dāng)前預(yù)算，是否存在風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)，資金結(jié)算中心還可以將暫時(shí)閑置的資金集中起來，以貸款的方式分配給其他缺少資金的子公司，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑，依靠集團(tuán)內(nèi)部的自由資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資需要，整體上降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，資金結(jié)算中心可以憑借企業(yè)集團(tuán)較強(qiáng)的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力、較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及較高的償債能力來實(shí)現(xiàn)對(duì)外融資，爭(zhēng)取銀行信貸支持?？傮w上說，設(shè)立資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督控制，使內(nèi)部結(jié)算工作便捷高效。
3.5 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督
加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督是推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的重要手段，通過審計(jì)可以監(jiān)督集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)勝，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理方法的有效。內(nèi)部審計(jì)必須有一定的針對(duì)性和防范性，主要業(yè)務(wù)為年度審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、離任審計(jì)、專案審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)。首先，建立健全內(nèi)部由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)機(jī)構(gòu)如審計(jì)委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作，建立一套完善的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度。同時(shí)，明確內(nèi)部審計(jì)重點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、內(nèi)部控制制度等進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)監(jiān)督，以保證公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性。最后，充分利用審計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，督促和激勵(lì)各子公司的不斷發(fā)展和改進(jìn)，將審計(jì)結(jié)果作為對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)各子公司與集團(tuán)整體利益相一致。
4 財(cái)務(wù)集中管理模式作用
4.1 提高決策的正確性
實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以實(shí)時(shí)地將子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，并能及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司政策，財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí)為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定和經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作的全面提高。
4.2 能夠充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體效益
企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財(cái)權(quán)分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費(fèi)用難以控制的不利局面， 從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。
4.3 促進(jìn)全面預(yù)算管理的推行，有效地控制成本費(fèi)用開支
一方面可以通過動(dòng)態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過程對(duì)下級(jí)單位付現(xiàn)成本支出實(shí)施間接控制；另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費(fèi)用，有效控制預(yù)算外成本費(fèi)用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部立項(xiàng)多、核算不準(zhǔn)確、內(nèi)容不一致、成本分割無(wú)法控制、項(xiàng)目整體效益無(wú)法分析的局面。
4.4 強(qiáng)化了投資管理
財(cái)務(wù)集中管理可以集中資金對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目投資，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。
4.5 降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。財(cái)務(wù)集中管理強(qiáng)化了財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理職能，使上級(jí)對(duì)下級(jí)指標(biāo)的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費(fèi)用支出，堵塞漏洞，及時(shí)糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過實(shí)時(shí)監(jiān)督資金支出，可以對(duì)每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。
5 財(cái)務(wù)集中管理模式仍需要深入探索和逐步完善
在現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)集中管理表現(xiàn)出一些弊端，尤其在市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)狀況下對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面具體表現(xiàn)的較為明顯：
(1)影響了子公司的積極性。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，子公司手中可以支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所限制，一定程度上會(huì)打擊子公司的積極性。
(2)加重了總公司的管理負(fù)擔(dān)。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運(yùn)用授權(quán)，總公司管理的工作量和難度加大。
(3)在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙。由于業(yè)務(wù)收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時(shí)間較長(zhǎng)、流量較大，所有的收入和支出都要逐級(jí)上劃或下?lián)?，造成在途資金較多。
(4)各單位上報(bào)的日常資金預(yù)算不準(zhǔn)確。在預(yù)算控制中，如果單位資金使用超過預(yù)算指標(biāo)，只有通過預(yù)算調(diào)整后才能使用。因而下屬單位往往會(huì)虛報(bào)預(yù)算，上級(jí)部門在匯總審批時(shí)，就有可能在上報(bào)數(shù)上酌情削減，這樣引起的資金供求矛盾勢(shì)必造成上報(bào)與審批間的惡性循環(huán)。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、報(bào)告制度和管理制度的新的管理理念和模式，其實(shí)施對(duì)象是集團(tuán)公司的所屬單位，包括會(huì)計(jì)集中核算、財(cái)務(wù)集中控制和財(cái)務(wù)集中決策。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算；另一方面通過成立資金核算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理。一些管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢(shì)，取得了較為明顯的經(jīng)濟(jì)效益。
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