袁飛
華源的成長史堪稱一部央企并購史，而周玉成也因此被譽為“并購先生”。在收購征途中、在激情搏殺中，對于一個資本金只有1.4億元的華源來說注定命運多舛
顧旭說：“它只能通過層層控股來達到它的并購擴張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景。”
一年多來，顧旭以中國華源集團有限公司(CWGC，下稱“華源集團”)財務(wù)總監(jiān)的身份頻繁往返于京滬之間。
近兩年，這家央企因財務(wù)問題備受國家金融監(jiān)管部門和投資界人士的廣泛關(guān)注；作為該集團的財務(wù)“掌門人”，受命于“危難之時”的顧旭一直處于“華源財務(wù)風暴”的風口浪尖。
《第一財經(jīng)日報》記者采訪他時，他依然是一個忙碌的“空中飛人”，剛剛從北京轉(zhuǎn)道香港回到上海，正在為新近從事的創(chuàng)投業(yè)務(wù)奔忙不已。就在不久前，他出任上海一家投資管理公司的總裁，由以前的央企財務(wù)主管搖身變?yōu)閷I(yè)投資銀行的財務(wù)顧問。
就在20多天前，顧旭辦好了離開華源集團的所有手續(xù)，正式告別了這家長久以來一直因財務(wù)問題而處于媒體聚焦下的央企，告別了一個令他終身難以忘懷的“傷心地”。
這一天，恰好是他加盟華源集團的第900天。
加盟華源
兩年半以前，華源集團財務(wù)總監(jiān)一職久懸未決，集團掌門人周玉成希望從外部引進一位年輕而又有運作大企業(yè)資本經(jīng)驗的專業(yè)人士出任。經(jīng)過一番遴選，華源的目標最終鎖定在了時任申銀萬國證券股份有限公司(下稱“申銀萬國”)總裁助理兼財會管理總部總經(jīng)理的顧旭。
2003年8月，周玉成通過相關(guān)渠道給顧旭“打招呼”，征詢他的意見。
“我跟華源很有緣分?！鳖櫺裾f。就在這一年，申銀萬國正好承銷華源6億元企業(yè)債券。
接到周玉成的邀請后，顧旭開始研究華源，他讓助手從網(wǎng)上收集了所有能找到的有關(guān)華源的資料?！鞍ㄋ?年的財務(wù)報表，足足有一尺厚的資料，花了3個月來研究。”顧旭說。
最后，他得出了一個結(jié)論——華源非大幅度整合不可。
就像當年從大學教師轉(zhuǎn)行投身證券業(yè)一樣，喜歡挑戰(zhàn)的他作出了一個大膽的抉擇——出任前途尚不明朗的華源集團財務(wù)總監(jiān)。
2004年4月23日，顧旭經(jīng)組織調(diào)動正式加盟華源。
回憶起當初的抉擇，煙霧繚繞中的他顯得更加神秘而難以捉摸，手中的煙是一支接著一支。
由于華源是央企，2003年10月份國資委才開始對顧旭進行人事考察，2005年正式批準顧旭擔任華源集團總會計師。
多事之秋
初到華源，顧旭任華源集團董事會財務(wù)總監(jiān)，主要負責資本運作和財務(wù)戰(zhàn)略管理，并不直接接手華源具體財務(wù)運作事宜。2004年下半年開始代理華源集團總會計師，這個職務(wù)屬于經(jīng)營層面。2005年4月被國資委批準正式出任華源集團總會計師，并仍兼董事會財務(wù)總監(jiān)。
而這兩年多來卻正是華源的多事之秋。上任不久，顧旭就遇到了央企外派監(jiān)事會在華源進行檢查。當時，由國務(wù)院外派集團監(jiān)事會的5人外部監(jiān)事進駐華源集團及其所屬子公司進行調(diào)研，歷時4個月。
“調(diào)研報告與我們進行過溝通，并報給了國資委和財政部。”顧旭回憶說。
由于在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了問題，2005年初財政部決定對華源集團的會計信息質(zhì)量進行檢查。7月，財政部從上海專員辦和寧夏專員辦抽調(diào)人馬，又從會計師事務(wù)所借調(diào)10多名專業(yè)人士組成檢查組進駐華源。
2005年11月，現(xiàn)場調(diào)查結(jié)束，前后共花了4個月。隨后，與華源進行意見交換和材料取證。今年5月，財政部對華源財務(wù)問題正式定調(diào)——“財務(wù)管理混亂，內(nèi)控薄弱，部分子公司蓄意財務(wù)造假”?？紤]到華源正在重組，國資委建議推遲發(fā)布處罰決定，該決定到今年11月3日才公布。顧旭說：“這說明財政部和國資委是很慎重的?！?br />
“當時我的任務(wù)是一邊和財政部檢查人員加強溝通，一邊對已發(fā)現(xiàn)的問題組織整改?！鳖櫺衿绯榱艘话氲南銦?。
2005年夏天對顧旭來說特別的熱、也特別的忙。他經(jīng)常陪同財政部檢查組到子公司查閱銷售憑證、檔案以及商業(yè)合同等資料，與會計師商量不良資產(chǎn)處理等專業(yè)問題。
“有些涉及歷史久遠的問題甚至需要調(diào)閱查看一些當年的決策過程。”顧旭說。
“心有余悸”
也就在配合財政部的檢查中，顧旭開始領(lǐng)略到華源的龐大和財務(wù)體系的復雜，“集團所屬的400多家子公司，7~8層控股層級，每個月連財務(wù)報表合并都做不過來，讓人頭疼?！?
到現(xiàn)在，顧旭似乎還“心有余悸”。他說：“那么多子公司，都有法人資格，總公司對子公司的財務(wù)要搞清楚有多難??！10多萬員工遍布全國，當時公司內(nèi)部開玩笑說，就是自己在火車站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是華源的員工?！?br />
顧旭感嘆，由于體系龐雜，“改革任務(wù)實在太重?！痹谒磥?，造成這種局面，“主要是企業(yè)擴張?zhí)欤率构芾硎Э??！?br />
華源的成長史堪稱一部央企并購史，而周玉成也因此被譽為“并購先生”。在收購征途中、在激情搏殺中，對于一個資本金只有1.4億元的華源來說注定命運多舛。
“它只能通過層層控股來達到它的并購擴張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景?！鳖櫺裾f。
1996年，華源曾進行增資擴股。股東從原來的交通銀行、外經(jīng)貿(mào)委、紡織工業(yè)部3家擴張到21家，資本金從1.4億增加到9.6億元。而國資委只持有其中的9.136%股權(quán)。目前，華源母公司的凈資產(chǎn)不到20億元，卻要控制580多億資產(chǎn)，“它只能選擇從銀行借款。”顧旭說。
“扁平化”策略
2004年國家宏觀調(diào)控，包括紡織業(yè)在內(nèi)的九大行業(yè)被定為調(diào)控產(chǎn)業(yè)。隨后，銀行開始緊縮銀根，對紡織業(yè)不看好，同時對醫(yī)藥行業(yè)的無序競爭也表示擔憂。這對中國最大的紡織和醫(yī)藥企業(yè)華源來說，無疑是“當頭一棒”。
2005年，華源母公司每個月到期需償還的銀行債務(wù)達3億～4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈開始出現(xiàn)問題，到期銀行貸款已經(jīng)無足夠現(xiàn)金流來償還。顧旭認為這是母子公司體制造成的結(jié)果，母公司借錢進行并購，集團開始缺血，只能占用子公司資金。
此外，顧旭認為，華源資產(chǎn)負債不合理，短期借貸用于長期投資相當嚴重，這也是華源財務(wù)難以走出困境的一個主要原因。據(jù)顧旭介紹，當時華源母公司負債已經(jīng)達50多個億，2004年上半年華源長期投資達到38億元，而集團股東權(quán)益不到20億元，資金缺口近20億元。資產(chǎn)負債率達70%，都是短債長投，而作為華源所在的制造業(yè)一般資產(chǎn)負債率不超過50%，華源負債率已經(jīng)非常高。
為了應(yīng)對財務(wù)困局，顧旭上任后立即就給董事會提交報告，打算用3年時間把華源調(diào)整為財務(wù)管理相對集中的公司，并提出對危機企業(yè)財務(wù)管理辦法和資產(chǎn)債務(wù)嚴重失衡的調(diào)整路徑，即通過退出非核心業(yè)務(wù)、非主營業(yè)務(wù)企業(yè)股權(quán)來收回現(xiàn)金，加強應(yīng)收賬款控制、庫存控制，降低流動資金需求壓力，對企業(yè)進行“扁平化”管理?！跋氚讶A源從原來的7～8層級控股減到3～4個層級。”顧旭說。
當時為了提高企業(yè)運營效率，周玉成提出打幾大硬仗：一是控制應(yīng)收賬款，當時華源應(yīng)收賬款200多億元，目標是下降10%～15%；二是降低庫存，當時華源80多億元的庫存，目標降低30%；三是企業(yè)有進有退，其實在2002～2003年期間，周玉成已經(jīng)把上海醫(yī)藥集團所屬的400多家子公司減少到20多家，生產(chǎn)的藥品從1000多種縮減到27個大類，壓縮聚焦到核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。此前，上海醫(yī)藥集團是人藥、獸藥、農(nóng)藥都生產(chǎn)。
但即是到現(xiàn)在，華源的“扁平化”進展并不理想。“畢竟船大掉頭難??！”顧旭感嘆道。壓縮層級要花錢，很多子公司是參股，而要控股更需要錢的投入。但當時宏觀調(diào)控，銀根抽緊，“一些想退的企業(yè)找不到買家，想進的行業(yè)又沒有錢，所以‘扁平化’很難進行?！?br />
為了降低應(yīng)收賬款，華源成立了專門的清賬部門，顧旭親自帶隊清收回來的賬款達幾個億。
整合財務(wù)
2005年上半年，資金緊張嚴重困擾華源，很多華源的子公司領(lǐng)導忙于跑銀行，忙于應(yīng)付銀行到期債務(wù)，加上外部市場銀根緊，很多資產(chǎn)想出手又找不到買家?！拔夷菚r也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時間，影響了整合工作?！鳖櫺裾f。
為了扭轉(zhuǎn)困局，顧旭帶領(lǐng)財務(wù)團隊開始“大刀闊斧”進行調(diào)整：對老制度進行更新，專門出臺《華源集團全面預算綱要》，對集團財務(wù)報告制度進行調(diào)整，制定了統(tǒng)一會計制度，即統(tǒng)一核算要求、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一報表格式、統(tǒng)一披露規(guī)則和報告內(nèi)容。另外，還建立了初級形態(tài)的資金集中調(diào)度體系?！皬闹贫ňV要和調(diào)整制度到落實花了一年半時間?！鳖櫺裾f。
2002年財政部頒布《企業(yè)會計制度》，2004年國資委要求遵照財政部規(guī)定執(zhí)行?！八晕覀儗λ凶庸咎岢隽诉@個要求。”顧旭說，與此同時，集團開始實行向子公司委派財務(wù)主管制度。
在顧旭主導下，華源開始財務(wù)部與資金部分開設(shè)立，“加強內(nèi)控，管賬與管錢要分開，還發(fā)布了《華源內(nèi)控制度綱要》?！鳖櫺裾f。
最終，但這些都未能力挽狂瀾，華源沉疴也不是僅在財務(wù)上用一兩服藥方所能治愈的。2005年9月16日，上海當?shù)劂y行起訴華源要求歸還到期貸款，自此華源債務(wù)危機全面爆發(fā)。隨后，國資委屬意誠通集團重組華源。2005年11月，國資委指定北京岳華會計師事務(wù)所和中信財會計師事務(wù)所對華源資產(chǎn)進行審計，但由于國開行對誠通的重組貸款遲遲不能到位，誠通重組華源擱淺。
緊接著，國資委安排華潤集團接盤重組。今年2月，華潤集團聘請德勤會計師事務(wù)所帶領(lǐng)300多人對華源進行盡職調(diào)查，相對上次國資委請來的會計師事務(wù)所所作的資產(chǎn)審計完全不一樣，“這次是‘地毯式’全方位調(diào)查，從法律、財務(wù)、運行等方面進行了長達4個多月的梳理?！弊鳛槿A源管理委員會財務(wù)組副組長的顧旭牽頭協(xié)調(diào)配合工作。同時，結(jié)合財政部的調(diào)查報告指導企業(yè)進行2005年度財務(wù)報表審計調(diào)整。
