現(xiàn)代企業(yè)管理以財務管理為核心，財務管理的基礎和前提是建立完善、高效的內部財務管理體制。有效的內部財務管理體制，有利于財務管理機制的合理運行，有利于調動各級管理經營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，還有利于加強企業(yè)的內部管理，進一步提高企業(yè)的綜合經濟效益。筆者在本文中結合在兗州煤業(yè)股份有限公司（以下簡稱“兗州煤業(yè)”）多年來的工作經驗，探討了企業(yè)集團如何建立和完善內部財務管理體制。
一、建立科學的組織架構
財務機構的設立要圍繞授權經營體系，按照現(xiàn)代企業(yè)管理需要，建立集中式會計核算與分權式財務管理的新型財務管理體制，分離所屬單位財務科的會計核算與財務管理職能，積極探討推行全員范圍的會計委派制度。
（一）分離所屬各單位的會計核算與財務管理職能
對所屬各單位下設的經營財務相關科室（財務科、結算中心、經營管理科、內部市場辦等）進行整合重組，分離財務會計和管理會計職能，成立會計核算中心和財務管理中心。
1．會計核算中心
作為母公司財務部門的派駐機構，工作人員由公司財務部門委派。主要組織受派單位的會計核算，實行會計監(jiān)督；擬定受派單位辦理會計事務的具體辦法；參與受派單位的重大投資、產權變動、資產處置等經濟活動的論證、決策與管理工作；檢查受派單位和所屬基層單位的會計核算、財務收支、資產使用以及財產保管、收發(fā)、計量、檢驗等工作情況和財經紀律執(zhí)行情況，并提出意見和建議等。
2．財務管理中心
作為子公司和分公司的經營財務管理機構，業(yè)務上受會計核算中心的監(jiān)督和指導。主要具體實施本單位的經營財務規(guī)劃、控制、預測、評價，擬定經營財務管理辦法，向基層區(qū)隊和下屬單位派出會計人員；負責編制本單位經營預算，向管理科室及基層區(qū)隊下達經營指標，負責下屬單位的考核兌現(xiàn)；定期向本單位領導、總會計師（財務總監(jiān)）及會計核算科提供客觀真實的財務狀況和考核指標完成情況等。
通過分離會計核算和財務管理職能，對負責會計核算的人員實行委派，最終建立起“機制創(chuàng)新、人員精干、職責分明、監(jiān)督有力”的新型財務管控體制。
（二）推行全員范圍的會計人員委派制度
兗州煤業(yè)在2011年的經濟工作指導意見中明確提出全員委派理念，并通過大力宣傳，為下一步總會計師（財務總監(jiān)）、財務科長、一般會計核算人員的委派提供了良好環(huán)境。
1．委派總會計師
母公司向所屬單位、分公司及控股子公司委派總會計師（財務總監(jiān)），總會計師（財務總監(jiān)）對母公司總經理負責。委派的總會計師（財務總監(jiān)）進入受派單位領導班子，代表公司對各單位及控股子公司履行事前、事中、事后的財務管理與監(jiān)督。對委派單位會計資料的真實性負責，定期簽署委派財務科長的述職報告。
2．委派財務科長
母公司向所屬單位、分公司及控股子公司委派會計核算科科長，具體負責委派單位的會計核算業(yè)務，對母公司財務部門負責人負責，業(yè)務上受委派單位總會計師的領導。定期簽署委派一般會計人員的述職報告，對受派單位嚴重違反財紀紀律的行為承擔相應的行政責任或法律責任。
3．委派一般會計核算人員
委派的會計核算人員對委派財務科長負責，對所提供的會計資料的真實性、合法性、完整性負責，對受派單位嚴重違反財紀紀律的行為承擔相應的行政責任或法律責任。
二、設置嚴謹?shù)呢攧展芾砑壌闻c分析流程
2004年兗州煤業(yè)在母公司統(tǒng)一物資采購和產品銷售的基礎上，將原來的11個會計核算主體合并成一個會計主體，最終建立起“三級核算-四級管理-六級分析”的新型財務管理體制。
（一）三級核算
在一個會計核算主體下，具體核算到哪一級應根據(jù)企業(yè)特點而定。兗州煤業(yè)通過實地調研，在綜合各級財務人員觀點的基礎上，最終確定了一個法人為一級核算主體，明細核算到區(qū)隊（管理科室）。兗州煤業(yè)所屬獨立法人的三級核算即：公司-礦處-區(qū)隊（管理科室）。核算最細的成本點沒有設置在班組，主要考慮許多成本費用無法在班組細分。公司核算所屬業(yè)務范圍內的資產、負債、所有者權益變動及收入、利潤明細項目；礦處核算本成本中心的資產、負債及成本費用；區(qū)隊核算本成本點的明細項目。在一個會計主體下，集中業(yè)務處理，減少了基層單位的會計核算工作量。
（二）四級管理
兗州煤業(yè)所屬獨立法人的四級管理即：公司-礦處-區(qū)隊-班組。公司作為利潤中心，其主要職責是完成集團下達的各項經營指標，負責公司的整體經營狀況和資本運營，確保資產的保值增值，對股東負責；礦處作為成本中心，其主要職責是在保證產品質量的前提下，努力降低成本費用消耗，量化成本管理，并將指標分解到所屬成本點，對公司負責；區(qū)隊作為成本點，其主要職責是采取各項具體措施，深挖內潛，完成礦處下達的指標，對成本中心負責；班組作為成本點的基本管理與考核單位，是成本費用控制的最終執(zhí)行者，對成本點負責。通過財務預控，將各項指標層層分解，逐級簽訂責任書，達到會計核算與財務管理有效結合的目的。
（三）六級分析
財務分析既是已完成的財務活動的總結，又是財務預測的前提，在財務管理循環(huán)中起著承上啟下的作用。只有通過財務分析，才能總結經營得失，發(fā)現(xiàn)財務管理中存在的主要問題，為改進企業(yè)財務管理工作和優(yōu)化經濟決策提供重要的財務信息。兗州煤業(yè)所屬法人的六級分析即：在四級逐級管理分析的基礎上，增加產品生產過程及生產環(huán)節(jié)的分析。在六級分析中，兗州煤業(yè)逐步完善了成本點的專項分析、成本中心的月度分析和公司的季度分析，為各級領導的經營決策提供了豐富素材。
“三級核算-四級管理-六級分析”在兗州煤業(yè)的成功應用，簡化并統(tǒng)一了會計流程，提高了核算效率和報告質量，大大減少了基層財務人員的業(yè)務數(shù)量，轉變了部分會計人員的核算職能，實現(xiàn)了所屬單位財務科人員的前移，為財務管理的精細化奠定了堅實基礎。
三、推行多方位的財務控制手段
兗州煤業(yè)主要運用財務預算管理、財務信息化管理、財務風險管理和對標管理等手段，不斷提升公司的財務控制水平。
（一）實行全面預算管理，加大支出類項目控制
兗州煤業(yè)始終以市場為導向，以經濟效益為中心，逐步完善預算管理制度。公司各級均成立全面預算管理委員會，明確責任分工，制定預算實施細則，健全了預算管理責任體系，完善了預算考評機制。在實踐中，注重實效，選樹典型，積極推進個性化預算管理模式，開發(fā)PMS、ZPG等預算管理模塊，提高了預算管理水平。按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序，完善了預算的輸入與調整、審批與控制、考核與兌現(xiàn)等流程，重點加大了對貨幣資金、成本費用、在建工程等支出項目的預算管理，形成了“有預算不超支，無預算不開支”的良好氛圍；深化預算審批流程，確保“以旬保月、以月保季、以季保年”預算目標的實現(xiàn)。
（二）分步實施ERP管理，提高財務信息化管理水平
2001年兗州煤業(yè)成功實施SAP系統(tǒng)的ERP管理軟件，首開煤炭行業(yè)ERP管理先河。公司通過不斷對業(yè)務流程再造和ERP系統(tǒng)升級，本部于2007年順利實現(xiàn)第三次系統(tǒng)上線，2009年境內子公司全部推廣實施了ERP系統(tǒng)管理，2010年開始準備境外子公司ERP系統(tǒng)管理。通過財務信息化建設，建立了科學的組織架構，實現(xiàn)了會計核算與財務控制的有機統(tǒng)一。規(guī)范銷售業(yè)務流程，實現(xiàn)了客戶的集中管理，統(tǒng)一了信用管理，使銷售交易在可預見和控制的額度內進行。規(guī)范采購業(yè)務流程，建立了嚴格的供應商準入機制，降低了物資采購成本，統(tǒng)一了材料出庫價格。通過對控股子公司的信息化整合，徹底杜絕了子公司工程超計劃或無計劃付款、成本費用超計劃或無計劃列支等現(xiàn)象的發(fā)生。通過遠程登錄系統(tǒng)，時刻監(jiān)控子公司主要產品的產銷存狀況、價格執(zhí)行情況等重要信息，為公司領導決策及時提供準確可靠的財務信息。
（三）加大財務風險管理，提升資金營運能力
兗州煤業(yè)為減少財務風險的發(fā)生，重點加大對投資風險、現(xiàn)金流量風險、利率風險和匯率風險的管理。對于重大投資項目，除遵循盡職調查、可研報告等一般計劃管理程序外，根據(jù)金額大小需經董事會或股東大會審批。建立投項目后評價制度，對完成的重大項目投資，公司組織各業(yè)務部室對項目完成后取得的效益情況進行綜合評價，對未達到預期效果的加大責任追究力度。加大公司現(xiàn)金池管理力度，初步建立起全球現(xiàn)金管理體系，實現(xiàn)了全球現(xiàn)金資源的有效整合，在全公司范圍內推廣資金ZPG系統(tǒng)，所有撥付款項嚴格按上報計劃進行，境外子公司通過NRA賬戶，實現(xiàn)收入與支出的集中管理。針對利率和匯率風險，公司密切關注國際利率、匯率變動，積極研究應對措施，抓住美元貸款利率處于低位時機，完成境外子公司貸款利率保值業(yè)務。完善套期管理的內控規(guī)定，有效規(guī)避了利率、匯率變動帶來的運營風險。
（四）不斷完善對標管理，增強公司核心競爭力
兗州煤業(yè)從2009年開展對標活動，由財務部門牽頭，制定了安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產管理、經營管理等八大領域的對標實施細則，始終堅持“橫向對標爭一流，縱向對標求發(fā)展”的原則，確保了對標管理工作的健康發(fā)展。在經營管理對標中，各單位均將產品產量、產品銷售價格、可控成本費用、材料及電力單耗等指標與先進企業(yè)對比，按照“一季一對比、一分析、一改進、一提升”的工作思路，創(chuàng)造“比、學、趕、幫、超”的輿論氛圍，進行啟發(fā)與觸動，激發(fā)各單位的對標工作熱情。具體步驟是先樹立內部標桿單位，通過后進追先進，實現(xiàn)內部經營最優(yōu)；再樹立外部標桿企業(yè)，通過先進單位創(chuàng)立行業(yè)水平，不斷提升公司核心競爭力。
兗州煤業(yè)通過開展以上財務管理活動，完善了財務管理責任制，推動了公司管理創(chuàng)新和經營創(chuàng)效。2010年，公司材料費支出比預算節(jié)約5640萬元，可控費用支出比預算節(jié)約1960萬元，節(jié)約固定資產投資2.4億元，應收款項比計劃降低4.5億元，澳大利亞公司匯兌收益達26億元。
四、完善多元化的內部承包經營體系
由于企業(yè)內部各單位承擔的經濟責任不同，其財務責任也應有所區(qū)別。兗州煤業(yè)針對子公司和分公司的經營責任，制定了符合自身特點的內部承包指標體系。
（一）子公司指標體系
以追求投資收益為目標，將凈利潤和經營活動凈現(xiàn)金流作為子公司基本考核指標，以凈利潤反映子公司經營業(yè)績，以經營活動凈現(xiàn)金流反映經營質量，切實增強投資收益意識和經營風險意識。其中，基本考核指標為凈利潤和經營活動現(xiàn)金凈流量；附加考核指標為經濟增加值、產品產量、產品單位完全成本、可控費用總額、應收款項和內控缺陷等。
（二）分公司指標體系
由于分公司為成本中心，以生產高質量的產品和降低成本為主要經營責任，在基本指標的設置上與子公司不同。
以生產為主的礦處的基本考核指標為產品產量和產品單位完全成本，附加考核指標為產品質量、掘進進尺、可控費用總額、應收款項和內控缺陷等；以產品銷售為主的運銷部門的基本考核指標為產品銷量和銷售收入總額，附加考核指標為應收款項、產品價格、可控費用總額和內控缺陷等；以采購為主的物資供應部門的基本考核指標為材料費總額和可控費用，附加考核指標為存貨資金占用、其他業(yè)務利潤、應收款項和內控缺陷等。
兗州煤業(yè)通過十多年的經營承包實踐，將基本考核指標與經營領導的年薪掛鉤，節(jié)支降耗指標與廣大職工的工資收入掛鉤，形成了“一級承包一級、下級對上級負責”的良性考核與激勵機制，確保了指標體系、考核體系與組織保證體系的有機結合。
