財務管控是集團公司高效運轉的法寶，集團公司在資本規(guī)模高速擴張的同時，財務風險也在不斷增大。在本文中，筆者擬探討如何保障集團財務管控與企業(yè)高速發(fā)展相適應，如何在化解財務風險的同時，通過資本運作推動企業(yè)跨越式增長。
一、實施集團財務管控的必要前提
對于將要執(zhí)行集團財務管理模式的企業(yè)，分清楚企業(yè)成長階段、認識集團公司特征或者明晰具備集團財務管控的條件就成為實施集團財務管控的必要前提。
．多元化現(xiàn)象較多
集團公司內部各個成員公司、子集團、事業(yè)部各自均是財務主體，更有各自的利益追求目標。由于財務主體的多元化，怎樣通過財務管理使得財務績效最大化，不僅母公司而且子公司、孫公司也都有財務決策，決策出現(xiàn)多層次化成為必然。集團公司發(fā)展日趨龐大，基于產品利潤、公司利潤、集團組合利潤的考慮，投資領域多元化成為集團獲取利潤減少風險的重要途徑。
．財務效益最大化
技術的成熟使得集團公司實現(xiàn)科學全面預算管理、增強資金使用效率和安全性、加強內部控制、提高管理效率，打破傳統(tǒng)管理機構多級、多層、響應速度慢、提供數(shù)據(jù)欠準確等弊端，促進業(yè)務流程更加科學，規(guī)范、合理。信息集成不僅能準確反映集團及其成員財務狀況的實時動態(tài)，也可實現(xiàn)集團整體資源的優(yōu)化配置和管理。將過去下放在當?shù)氐母鞣N權力回籠，為集團公司集權提供可能。由于IT技術的成熟以及公司對其使用權的攫取，核算結果可以在一分鐘內獲得。
．產權關系復雜化
產權關系復雜化，使得各個公司之間的關系類型很難描述。產權關系復雜化使得公司的治理、層次非常混亂。產權關系的復雜使得集團公司內部的財務決策很有可能和某些股東的作為掛鉤在一起，并最終使得某些股東很有可能既是運動員也是裁判員，財務決策的需求也日益要求集團實施集中財務管控。
．權力日趨集中
從融資到投資、從資產處置到資本運營、從資金的管理到成本費用的管理、到最終的收益分配，如果沒有一個站在非常高度、強大的統(tǒng)籌規(guī)劃、通盤考慮、統(tǒng)一調配和鐵腕般的手段，就無法制定出一個科學、合理的戰(zhàn)略，也無法將有限的資源做出一個最佳的安排，子公司、孫公司及子集團也不會絕對服從集團母公司的號令，更無法將時間和空間的因素進行充分考慮，從而實現(xiàn)產品利潤公司利潤和集團組合利潤。
．公司發(fā)展日益成熟
通過標準化的制度，使得子公司在標準化的環(huán)境里生存，簡化了子公司的內部空間，使得戰(zhàn)略目標趨于單一化。削弱多樣性，從而能夠有效地擴張，更是獲得效率的重要途徑。母公司將各個成員公司的創(chuàng)新整合到集團核心地位的母公司層面上，母公司再把創(chuàng)新轉化為制度或流程輸送到復制化的子公司，使得子公司一直處在更高層次管理平臺的驅動中。標準化及IT技術的充分運用，使得財務體系復制化、集權化有更多的體現(xiàn)。隨著不斷發(fā)展和擴張，各個管理與環(huán)節(jié)個別及局部的各自進行，難以做到財務效益和利潤的最大化。如果站在一個高度上統(tǒng)一調配統(tǒng)籌規(guī)劃，就有可能做到財務資源的優(yōu)化利用、公司價值的最大化，這就是所謂財務的集中管控。
二、實施集團財務管控的注意要點
．預算管理
預算是整個公司用算賬、用計劃、用謀略來賺錢，是算大賬。經(jīng)營業(yè)績指標怎么建立，為獲取既定目標所制定的具體計劃，尤其是詳細的戰(zhàn)略及業(yè)績目標、行動舉措及時間表；具體內容、負責人、資源需求；影響計劃完成的主要風險及概率、哪些舉措容易發(fā)生風險、影響度、規(guī)避舉措等內容制定。通過演練制定出若干條路徑，并把不同的路徑做預算，選擇比較現(xiàn)實、可行、合理的路徑；發(fā)現(xiàn)預算計劃目標的差距，探索出路，填補差距；通過預算清晰化、路徑化發(fā)現(xiàn)預算水分及實現(xiàn)可能性，從而決定批準程度；將預算進行橫向比較，集思廣益優(yōu)化方案；有效的資源超前布置、統(tǒng)籌，打造各種保護利潤的能力。好的全面預算管理應該將預測、假設、規(guī)律、可能性和對手的反應都進行綜合的考慮。預算要幫助資源配置到最后階段是精準的，僅有一個資源戰(zhàn)略性導向是遠遠不夠的，因為具體到部門層面要具體的分配；預算避免了老總獨斷的想法，體系化、組織化預算，能夠被各個公司和部門有效地用行政手段有序執(zhí)行。如果沒有一個預先的既定目標制定，管理就變成了廣場政治、口水大戰(zhàn)，就變成了不可期待的目標。
．融資管理
集團公司層面應該圍繞著集團為了可能面臨的行業(yè)環(huán)境而廣交朋友、打通融資渠道，盡可能地讓自己的行為被人理解，盡可能地為未來可能的融資埋下可能的通道，盡可能多渠道融資。不僅是銀行、資本市場、私募機構，長期的進行融資是獲得多渠道多資金融資的首要措施之一。整個公司不論何時都要對外表達出一個非常好的盈利和成長性，使得機構、外界對公司有持續(xù)的信心。對于預算外的資金需要，不論是風險性資金渴求的滿足，還是機遇性資金的滿足，都是要求融資數(shù)量大、融資公關的周期短、融資時點控制的非常恰到好處。因此，集團公司的融資應更能體現(xiàn)未雨綢繆、整體規(guī)劃。
．投資管理
投資產業(yè)或模塊多種多樣，效果卻不一樣。投資應照顧到短期利益與長期發(fā)展的需要；考慮在一定的盈虧平衡點和財務結構基礎上追加投資，使得產品利潤指數(shù)級增長，經(jīng)過資本市場放大效果后發(fā)揮馬太效應；考慮集團發(fā)展、保護、鼓勵、限制方向各是什么；母子公司各自戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么；通過不斷自我修繕、自我調整、打破瓶頸與平衡、形成新的核心競爭力、新的增長點、強化競爭力、改進效率、提高專業(yè)化經(jīng)營。投資的財務標準越明晰、越前瞻，投資效果越好；非財務標準還應該有具體可理解性；在嚴格的、多樣的、復雜的投資標準下仍然堅持的項目，盈利可能性和風險度已經(jīng)得到了一個恰當管理；進行多元化投資不需要一定要懂得所有產業(yè)的微觀和細枝末節(jié)，但一定要懂得各個產業(yè)的關鍵成功要素，將各個產業(yè)的關鍵規(guī)律和本質進行一個高效組合，就是產品利潤、公司利潤、集團組合利潤的形成關鍵被掌控。
．資金管理
如果母公司通過一個優(yōu)秀的資金管理調劑調配能力，能把子公司救急、幫助進行常態(tài)化、制度化、能力化，集團公司內部所有子公司的效率就會加倍。如何在子公司需要資金的時候，母公司作為一個強大的支撐和靠山，能夠給予及時支持和幫助。資金在時點和數(shù)量的控制上應當恰到好處，母公司的資金計劃環(huán)環(huán)相扣。統(tǒng)一融資、增強公司整體信用度；統(tǒng)一投資、防止財務風險；統(tǒng)一賬戶、監(jiān)控資金、防止違規(guī)；統(tǒng)一調劑、尤其保障重點項目的資金；統(tǒng)一內部結算、減少資金體外循環(huán)；統(tǒng)一對外結算、掌握資金流量和流向；核算資金占有成本、提高資金效率；實行資金集中管理制度與收支兩條線；實行財務收支現(xiàn)金流量計劃制度；實行資金結算預審制度；實行跟蹤稽查監(jiān)督制度。不斷地創(chuàng)造負現(xiàn)金流，用客戶墊付資金為己所用創(chuàng)造更多價值。通過流程再造、降低安全庫存時間等措施，提高資金使用效率。資金是高度流動、可以任意方式加工的資產，是一切的源頭。
．資產管理
選擇最優(yōu)方案內部調配資產、購置或形成資產，使資產在形成時就具有很好的變現(xiàn)能力、流動性，并具有共用性、一致性。資產形成后，反復考慮資金與資產之間的關系，加強資產的周轉，提高產出、使用效率以及資產周轉率。
．報告管理
必須規(guī)定各種報告的具體報告時間、格式、主要項目、形式等具體要求。通過對報告的信息數(shù)據(jù)進行分析和挖掘，揭示運行本質、找出公司運行脈絡、理解公司運作；通過數(shù)據(jù)信息的連續(xù)控制，有一個前瞻性的揭示和預警、實現(xiàn)對子公司的連續(xù)控制。熟知公司戰(zhàn)略致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力；涵蓋關鍵成功要素和關鍵業(yè)績指標；區(qū)分組織層級和各個部門責任中心的指標側重點；高效并用財務與非財務指標；以預算指標做對比標桿；規(guī)范指標的定義、取數(shù)口徑；借助公司整體信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息資源和報告口徑的分離與整合。
．風險管理
風險究根結底離不開“資金”，資金的最大特征就是流動性。合理估計一些缺陷和黑洞的發(fā)生，保守計劃融來的資金，括并購等途徑融來的資金，因為能否融資成功本身具有很大的不確定性和戲劇性。如果融資不成恰逢急需資金，唯一途徑是高風險、高成本融資，而類似對賭性質的融資，其本身帶來的風險更具有不可控性；投資最終的效果不如預計那般往往會大大折扣，形成的資產如果未形成競爭力或標準，諸如此類，很多的目標與實際的差距導致的風險所產生的資金壓力應予以充分關注。將資本結構和杠桿優(yōu)化，使集團能夠承擔較大風險，能夠有一定的流動性優(yōu)勢；能夠產生穩(wěn)定可控、連續(xù)的經(jīng)營性現(xiàn)金流，支撐公司持續(xù)成長；開辟多元化融資通道；對板塊深入研究找出本質規(guī)律，通過有效的資產對沖，對程序進行持續(xù)的跟蹤和包括定期與不定期地穿行測試；將預測、假設、規(guī)律、可能性和對手的反應綜合考慮；統(tǒng)籌規(guī)劃、通盤考慮、統(tǒng)一調配以建立持續(xù)穩(wěn)定、較好的風險管理體系，形成強大的抗風險能力。
