一、預算管理在企業(yè)管理中的重要作用
（一）預算管理的定義和內容
常言道，凡事預則立，不預則廢。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。各項預算的有機組合構成了總預算也就是經(jīng)常說的全面預算，主要由銷售預算、生產(chǎn)預算、財務預算構成。全面預算的編制方法通常包括增量預算法與零基預算法、固定預算法與彈性預算法、定期預算法與滾動預算法。
（二）預算管理在企業(yè)管理中的重要作用
正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。這一方法產(chǎn)生于自20世紀20年代美國的通用電氣、杜邦等大型工商企業(yè)，是發(fā)達國家多年積累的先進管理經(jīng)驗，對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起到了舉足輕重的推動作用，是當今絕大多數(shù)企業(yè)都采用的企業(yè)管理方法。
全面預算管理可以量化企業(yè)的長期和短期發(fā)展戰(zhàn)略目標，運籌帷幄，決戰(zhàn)千里，通過對預算執(zhí)行過程的有效監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)一些未知的機遇和挑戰(zhàn)，動態(tài)地調整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)管理的應變能力，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
二、績效考核在企業(yè)管理中的重要作用
（一）績效考核的定義和內容
績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法，從而讓員工明確下一步的應該達到的目標，更好得提高員工對工作的熱情，挖掘其最大潛力，最終實現(xiàn)企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。
績效考核通常包括業(yè)績考核和行為考核兩部分，業(yè)績考核是對可以直接量化的指標體系所進行的客觀考核，比如銷售指標，生產(chǎn)指標等。行為考核是根據(jù)一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行評價的主觀考核方法，如工作行為和工作結果。
（二）績效考核在企業(yè)管理中的重要作用
績效考核結果是調整員工薪酬水平的重要依據(jù)。企業(yè)根據(jù)人事部門績效考核的結果對工作業(yè)績優(yōu)秀給企業(yè)帶來很大經(jīng)濟效益的員工給予提高薪酬等激勵獎勵，可以體現(xiàn)企業(yè)公平、公平、公正管理原則，很容易激發(fā)員工的工作動力。
績效考核結果是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。通過績效考核的結果使企業(yè)中一些能力突出的普通員工脫穎而出，加以培訓考核使其能夠勝任更加重要工作崗位，發(fā)揮更大的作用，進而提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、預算管理與績效考核在企業(yè)管理中要結合應用
（一）預算管理與績效考核在企業(yè)管理中各自獨立可能造成的弊端
如果一個企業(yè)只推行預算管理而沒有一套科學、系統(tǒng)的績效考核體系予以保障，那么該企業(yè)的預算管理體系很難得到全面徹底的貫徹實施。在我國，大多數(shù)企業(yè)的預算管理成熟度不是很高，雖然預算管理體系中也有針對預算完成情況考核的內容，但是大多數(shù)僅考核到預算責任部門和部門負責人級別，沒有與全體員工個人的績效掛鉤，因此普通員工對于部門預算的完成積極性不高，而預算管理的徹底貫徹實施是以企業(yè)全員的積極參與為保障的，所有目前在我國已實行預算管理的企業(yè)中，非常普遍地存在著預算考核不力的現(xiàn)象，存在著考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強等很多問題。同時，對員工個人的考核，除了業(yè)績指標外還需要對非量化行為指標進行考核才能整體反映出一個員工的工作業(yè)績和面貌。比如對銷售人員的考核，除了采用銷售額、回款額、利潤額、市場占有率和客戶數(shù)等量化指標外，還要考核銷售人員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間，這是體現(xiàn)了銷售人員工作的努力程度，這些“苦勞”活動正是企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力、提升競爭力前期必備工作，是源源不斷的業(yè)績保障，雖然不會直接表現(xiàn)在當期預算的考核目標中，但是必須在對銷售人員的考核中體現(xiàn)出來。而且企業(yè)的很多管理崗位員工，比如從事財務、人事、行政、研發(fā)的員工，其工作內容與預算目標根本不掛鉤，對其考核的內容主要通過管理績效、周邊績效、團隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學習精神、對企業(yè)的忠誠感、工作責任感、工作紀律性、考勤狀況等工作態(tài)度等方面體現(xiàn)，而這些非量化指標在預算管理的考核中根本無從體現(xiàn)。
（二）預算管理與績效考核的結合應用在企業(yè)管理中會發(fā)揮巨大作用
如果企業(yè)在預算管理的考核體系中引入一套科學、系統(tǒng)的績效考核體系，將對預算管理的有效實施提供了堅實保障，企業(yè)可以根據(jù)預算目標制定績效考核辦法，把預算的完成情況與每個員工的個人績效掛鉤，把員工與企業(yè)的經(jīng)濟利益結合起來，充分調動全員積極參與預算管理的積極性，績效考核體系還可以根據(jù)預算執(zhí)行情況對全體員工的日常工作進行約束和激勵，確保全員按照預算目標努力，也保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，績效考核中的對員工工作能力和工作態(tài)度等定性考核指標可以彌補預算考核單純定量指標的不足，綜合反映員工的工作全貌。美國通用公司在績效考核中使用的“3600考評法”就引入了“工作目標、主人翁精神、以顧客為中心、責任心、廉潔正直、團隊工作、自信、溝通”等非定量考核因素，通過上司、同事、下屬、客戶等多方面的對員工的工作業(yè)績進行信息反饋。這樣會使預算的考核更加公平透明，增加企業(yè)各級各部門之間以及與外部客戶供應商之間的溝通，促進預算管理的貫徹實施。把績效考核引入預算考核，也節(jié)省了企業(yè)各級各部門特別是生產(chǎn)、銷售等運營部門對預算考核再自行投放的人力考核成本，使它們將精力更多的投放于業(yè)務的運營。
（三）建立良好的溝通機制
只有企業(yè)的董事會及高層管理部門的高級管理人員充分認識到預算管理和績效考核在企業(yè)管理中結合應用的重要作用，二者的結合應用才能落到實處。否則，還是將陷于各自為政的尷尬境地。此外，二者在結合應用的過程中會出現(xiàn)很多問題，需要各級各部門負責人的時時溝通加以解決。各級預算的責任單位要把本部門的預算考核目標及時告知人力資源部門作為績效考核業(yè)績依據(jù)，同時把本部門預算執(zhí)行過程中碰到的問題以及對預算的調整修改及時通知人力資源部門，以便人力資源部門對績效考核體系進行相應修改。人力資源部門在針對預算制定績效考核政策的時候也應該與預算責任單位進行充分的溝通，了解其部門負責人對本部門的考核的需求以及怎樣與預算目標緊密結合。
（四）預算管理與績效考核在企業(yè)管理中結合應用應建立在對業(yè)務的深入了解之上
企業(yè)在不同發(fā)展時期，其管理的側重點也不相同，不同企業(yè)的業(yè)務類型和組織形式也各不相同，這就要求企業(yè)在進行預算管理和績效考核結合應用時要充分了解企業(yè)的內外部環(huán)境，使二者的管理和考核的重點同步。比如，企業(yè)創(chuàng)立初期側重于籌資預算，成長其側重于銷售預算，成熟期側重于成本預算及投資預算，衰退期側重于現(xiàn)金流預算，那么企業(yè)的績效考核體系的重點也要據(jù)此有所調整。另外企業(yè)內部的組織機構設置也是多種多樣，企業(yè)的預算組織部門和人力資源部門在制定預算管理和績效考核政策時要充分企業(yè)的組織機構特點，把預算的責任單位和績效考核單位設置得充分合理。
（五）預算管理與績效考核在企業(yè)管理中結合應用應建立在精準的財務核算之上
企業(yè)的預算管理和績效考核指標通常都以財務的核算數(shù)據(jù)為依據(jù)。首先，預算的編制除零基預算法不需要參考既往會計期間的歷史財務數(shù)據(jù)外，其它預算編制方法都需要參考既往會計期間的歷史財務數(shù)據(jù)。其次，績效考核的核心業(yè)績指標也都來直接或者源于財務數(shù)據(jù)中，如銷售額、利潤、費用、市場占有率銷售回款完成率、銷售應收完成率等。所以可以說，財務核算是預算管理與績效考核在企業(yè)管理中結合應用的重要橋梁。財務核算數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性、正確性、公允性都直接影響預算管理和績效考核的實施是否順利有效。特別是會計科目設置的明細程度直接影響了預算責任中心和被績效考核部門的明細程度。企業(yè)在進行財務核算設置的時候要充分將二者的考核要求統(tǒng)一起來，否則會增加很大的手工核算工作量。
