一、套裝門公司集團化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢
套裝門產(chǎn)業(yè)態(tài)勢正隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展而出現(xiàn)新的經(jīng)濟增長點。在這種背景下，套裝門公司的經(jīng)營與管理已經(jīng)從過去單一的目標式發(fā)展開始向系統(tǒng)化、科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。尤為重要的是，集團化管理是套裝門公司發(fā)展的必由之路。套裝門公司大多數(shù)從一些小型、單宗的業(yè)務(wù)起步，實力逐步增強，發(fā)展到多個項目同時運作，實行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時，原有的項目管理模式肯定不適應(yīng)公司的發(fā)展，集團化管理就呼之欲出了。
從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。隨著我國實木業(yè)的競爭加劇，套裝門公司向規(guī)模化、集團化方向發(fā)展的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，此后，套裝門公司的數(shù)量將越來越少，優(yōu)勝劣汰速度越來越快。
二、套裝門集團公司財務(wù)管理環(huán)境面臨的挑戰(zhàn)
1．成本控制的問題突出
由于在“地產(chǎn)時代”的推動下，我國套裝門市場也順勢獲得了巨大的邊緣收益，導(dǎo)致套裝門公司普遍在成本控制意識方面相當薄弱。而隨著原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了成本的不斷上升，對成本的控制日益迫切。
2．未形成全程的財務(wù)監(jiān)控約束機制
與大部分集團公司類似的是，我國套裝門集團公司的財務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。全過程財務(wù)監(jiān)督力度不夠，事前無預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，沒有把計劃進一步具體化編制出月份、季度和年度預(yù)算而加以控制，從而使事中控制流于形式。
3．缺乏有效的資金管理手段
集團公司在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴、體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大，沉淀現(xiàn)象，周轉(zhuǎn)慢，使用效率低的問題日益顯露。
4．財務(wù)與會計職能不分，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范
由于受行業(yè)的限制，套裝門集團公司一般對經(jīng)營業(yè)務(wù)比較精通，但對于財務(wù)管理活動的規(guī)劃稍有些欠缺。一般來說，套裝門集團公司設(shè)置財務(wù)部，但并沒有將財務(wù)與會計進行獨立劃分，財務(wù)與會計人員之間沒有獨立的界限，使得在面對集團財務(wù)工作時，財務(wù)與會計人員往往混淆自己的工作性質(zhì)和目的，使得工作成效大打折扣。
三、套裝門集團公司財務(wù)管理體系的優(yōu)化設(shè)計思路
集團公司在構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)管理模式時，在保持集團利益的前提下，既要加強對成員企業(yè)的控制，實現(xiàn)集團的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)發(fā)展，以此來發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重成員企業(yè)的法人地位，保障成員企業(yè)的權(quán)益，以便發(fā)揮成員企業(yè)的積極性和主觀能動性。
1．財務(wù)管理模式要堅持成本效益相匹配的原則
集團公司的理財目標與成本效益原則相聯(lián)系，節(jié)約交易費用，追求邊際效益最大，是集團財務(wù)管理模式構(gòu)建的根本目標。只有實行成本效益原則，才能在財務(wù)管理模式的構(gòu)建中，盡可能地降低成本，提高集團公司的經(jīng)濟效益，使投資者收益最大化。并且每一項措施的實行都要對比其成本與收益，力求使集團公司的邊際收益最大，提高集團的營利水平。
2．加強集團公司的預(yù)算管理，以預(yù)算干預(yù)管理
預(yù)算管理是通過制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整評價等一系列環(huán)節(jié)，對集團的未來進行規(guī)劃與控制。同時，預(yù)算管理是建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上的，因此預(yù)算管理必須將主要精力用于研究業(yè)務(wù)環(huán)境的長期趨勢，并將它與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，這也是現(xiàn)代預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)計劃管理的主要特征。集團公司的預(yù)算管理其根本點也就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。
3．對資金管理嚴格實行收支兩條線
集團公司可按照誰的款進誰的賬戶、有償使用、支付利息的原則，通過結(jié)算中心賬戶對資金進行劃轉(zhuǎn)，即采用“收支兩條線，全額歸集，額度控制”的辦法。（1）統(tǒng)一賬戶管理。集團公司對所有成員企業(yè)及控股公司的資金實行全面集中統(tǒng)管。全面清理成員企業(yè)銀行賬戶。規(guī)定成員企業(yè)所有賬戶全部納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理，多余的賬戶予以撤銷，新開銀行賬戶必須上報集團公司批準。
（2）收入全額歸集。子公司的銀行賬戶仍然保留，其經(jīng)營過程中形成的收入在存入銀行時，通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)全額上存到結(jié)算中心賬戶。
（3）支出額度控制。結(jié)算中心根據(jù)全面預(yù)算確定的各成員企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、審核成員企業(yè)資金計劃后確定每周用款計劃額度，規(guī)定每日支付限額，超過限額的款項成員公司必須重新向結(jié)算中心申請。
（4）日終清算。設(shè)置結(jié)算中心一級賬戶的成員企業(yè)備查賬戶，根據(jù)當日各成員企業(yè)的資金收付情況，結(jié)算出各成員企業(yè)銀行存款賬戶的余額或透支額。
（5）月終結(jié)算。確定利息分攤數(shù)額并完成利息分攤工作。根據(jù)備查賬戶反映的各成員企業(yè)存款余額及透支額情況，計算出銀行存款的應(yīng)計利息，資金占用者應(yīng)付的利息費用，資金被占用者應(yīng)得的利息收入，各成員企業(yè)據(jù)以入賬，并與備查賬戶核對賬目。
4．完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)
為了實現(xiàn)對集團財務(wù)的全面統(tǒng)一管理，集團公司可以對財務(wù)機構(gòu)進行調(diào)整。
第一，集團設(shè)立外派財務(wù)人員管理中心、資金結(jié)算中心、會計核算中心和財務(wù)管理中心。各中心接受集團財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)各成員企業(yè)間的往來結(jié)算。對財務(wù)總監(jiān)和集團總經(jīng)理負責(zé)。
第二，集團設(shè)財務(wù)總監(jiān)，由總經(jīng)理提名，董事會聘任，按照集團公司副總經(jīng)理級別聘任，對總經(jīng)理負責(zé)，接受審計監(jiān)察委員會監(jiān)督。
第三，審計監(jiān)察委員會接受董事會和總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，其負責(zé)人任命由董事會決定，對董事會負責(zé)。
第四，設(shè)立預(yù)算管理委員會，其負責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會聘任，接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。對各成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控、不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，對最后執(zhí)行結(jié)果進行綜合評價，確定各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
5．建立健全財務(wù)監(jiān)控約束機制
必須設(shè)計合理的財務(wù)監(jiān)督約束機制，加強對管理人員財務(wù)行為的監(jiān)督和控制，以期對子公司的財務(wù)業(yè)績進行監(jiān)督和考核，達到合理分配和使用公司資金、確保集團公司財務(wù)資本保值增值、并兼顧各子公司利益的目標。
6．在集中財務(wù)管理模式下保持子公司經(jīng)營的自主性
一是子公司在擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)下，可以調(diào)動其理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；二是由于子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，使決策程序減少，決策周期縮短，應(yīng)付市場變化的能力增強，效率提高。集團公司應(yīng)在集中財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，建立適度分權(quán)的財務(wù)體制。重大的財務(wù)決策權(quán)及財務(wù)控制關(guān)鍵點的控制權(quán)應(yīng)集中在母公司，而財務(wù)決策執(zhí)行權(quán)和與日常運行有關(guān)的財權(quán)則可下放到子公司。
