一、醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀
自2000年2月開始，國務(wù)院八部委開始在我國實施城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構(gòu)和藥品生產(chǎn)流通體制三項改革，醫(yī)院的經(jīng)營管理意識隨之不斷加強。但到目前，我國絕大部分實施績效管理的醫(yī)院所實施的并不是真正意義上的績效管理，或者說是不完整的績效管理，只是有了管理的形式或者是做了一些績效考核。醫(yī)院的管理還主要是依靠政府制定的法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章來進(jìn)行，并沒有明確的績效管理目標(biāo)和科學(xué)實用的評價體系。大部分公立醫(yī)院的考核都相當(dāng)簡單，僅僅是指標(biāo)化，所設(shè)計的績效指標(biāo)不理想、也不科學(xué)，而且醫(yī)院的分配機制也不靈活，存在嚴(yán)重的“大鍋飯”問題。例如，醫(yī)院中行政管理人員和后勤人員的績效考核很難區(qū)分他們的崗位風(fēng)險程度和工作量大??；成本控制也不到位，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重；在醫(yī)療糾紛和患者投訴的處理上，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量并不盡如人意等等，這些問題說到底還是醫(yī)院的管理問題。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及管理實踐的不斷深入，醫(yī)院管理者已經(jīng)開始關(guān)注績效管理問題。
二、醫(yī)院績效管理的意義
績效管理在企業(yè)管理中運用較多，在我國醫(yī)院管理中運用績效管理工具同樣具有重要意義。
1．有利于外部評價系統(tǒng)的進(jìn)一步完善和發(fā)展，促進(jìn)醫(yī)院管理實踐的發(fā)展
醫(yī)藥衛(wèi)生體制三項改革后，政府部門為確定藥品利潤如何返還需要對醫(yī)院進(jìn)行評價，保險承辦機構(gòu)為確定醫(yī)療費用的合理支付也需要對醫(yī)院進(jìn)行評價，公眾在選擇醫(yī)院時，也會對醫(yī)院進(jìn)行相應(yīng)評價，這些都為外部對醫(yī)院的評價增添了新內(nèi)容。
2．開展績效管理有利于醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高
充分運用績效管理工具是醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能促進(jìn)醫(yī)院管理水平的提升?？冃Ч芾砭唧w作用體現(xiàn)在能為落實醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的工具，能為醫(yī)院人事改革、質(zhì)量管理、成本核算等相關(guān)工作的深入開展創(chuàng)建激勵平臺。同時，開展績效管理能為人事聘任、人事選拔及醫(yī)院薪酬制度的改革提供依據(jù)，有助于提升傳統(tǒng)獎金分配機制的品質(zhì)質(zhì)量。
三、目前我國醫(yī)院績效管理中存在的問題
績效管理在醫(yī)院管理中發(fā)揮了重要作用，但因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多急需解決的問題。
1．績效管理參與面不夠?qū)?br />
績效計劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標(biāo)制定的具體績效目標(biāo)，并由全體員工共同實施的過程，是績效管理過程的起點，是用于指導(dǎo)員工行為的工具。通過績效管理，員工可以了解績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)和安排。然而，實際上醫(yī)院普通員工較少參與，一般由相關(guān)部門根據(jù)上級有關(guān)文件去制定績效計劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)到科室，這樣，就造成了員工認(rèn)同度不高，致使績效計劃難以得到有效落實。
2．績效管理指標(biāo)的針對性不強
醫(yī)院屬于公益性事業(yè)單位，因而執(zhí)行國家有關(guān)人事考核制度，所有醫(yī)院職工采用的都是德、能、勤、績四個方面考核內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，這樣，極易造成考核工作流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
3．醫(yī)院績效管理考核結(jié)果應(yīng)用不足
醫(yī)院績效考核的主要目的是根據(jù)績效考核結(jié)果評價員工的工作能力并把它作為員工聘用、晉升、評優(yōu)獎勵等的依據(jù)。但在實際工作中，醫(yī)院在制定考核方案時，不注意與這些措施的結(jié)合，同時，在進(jìn)行員工聘用、晉升、評優(yōu)獎勵等工作中也很少考慮員工平時績效考核成績，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象。
四、構(gòu)建有效醫(yī)院績效管理的建議
“堅持公益性、調(diào)動積極性”是新醫(yī)改的方向，為確保這一方向的落實，在醫(yī)院績效管理中，必須注重以公益性為導(dǎo)向的目標(biāo)。為此，需要從以下幾個方面予以重視。
1．構(gòu)建高效的績效管理組織機制
為最大限度地發(fā)揮各級管理機構(gòu)的效能，醫(yī)院應(yīng)建立層次清楚、權(quán)責(zé)一致的組織管理機構(gòu)。在以往實施的院、科兩級管理的基礎(chǔ)上，實行“科主任領(lǐng)導(dǎo)下的分級負(fù)責(zé)制”，建立院、科、組和個人四級管理組織結(jié)構(gòu)，并明確各級職權(quán)，逐步形成“各司其職、各執(zhí)其權(quán)、各負(fù)其責(zé)、各享其績”的管理氛圍。另外，各醫(yī)院應(yīng)該將管理重心下移到科室，給科室更多的自由權(quán)，建立“大學(xué)科、小機關(guān)”的能級放大型管理體系。
2．績效管理的成本核算
醫(yī)院應(yīng)構(gòu)造建全成本經(jīng)濟(jì)核算體系，包括院級會計核算和科級統(tǒng)計核算，分別對院、科、組和個人進(jìn)行核算。成本項目主要包括直接成本和間接成本。直接成本是指病人在治療過程中直接消耗的成本，如藥品成本、部分耗材成本和氧氣成本等。間接成本是對醫(yī)療服務(wù)過程的人力、物力和財力消耗成本，按照設(shè)定的核算單元進(jìn)行合理分?jǐn)?，主要包括水電費、房屋折舊費和設(shè)備折舊費等。為強化科室為民服務(wù)，確保服務(wù)質(zhì)量，對個人實行同病、同治、同核算、同比例計提獎金。
3．績效管理的績效評價
醫(yī)院可以以平衡計分卡為主要工具，按照財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)與成長四個層面，建立院、科、組、個人分級評價體系。首先，應(yīng)該確定評價指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略重點所要達(dá)到的目的確定指標(biāo)，并根據(jù)權(quán)重給予不同指標(biāo)、不同分值；其次，應(yīng)該設(shè)置評價指標(biāo)的目標(biāo)值，在對目標(biāo)進(jìn)行量化處理的基礎(chǔ)上，將醫(yī)院總目標(biāo)自上而下分解，并將各級目標(biāo)按時間劃分，將年度目標(biāo)劃分為月目標(biāo)，甚至周目標(biāo)和日目標(biāo)；再次，應(yīng)該制定評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)指標(biāo)的合理浮動范圍，制定各項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。
4．績效管理的綜合分析
醫(yī)院應(yīng)以《績效管理系統(tǒng)》軟件為數(shù)據(jù)處理平臺，將可用指標(biāo)納入指標(biāo)庫，通過預(yù)設(shè)的程序?qū)ο嚓P(guān)指標(biāo)進(jìn)行隨機組合，并自動生成統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評價分析。主要包括經(jīng)濟(jì)分析、質(zhì)量分析、效率分析和人事分析等，并從此為依據(jù)完成對科、組和個人的獎勵。具體來說，經(jīng)濟(jì)分析可以看到不同層面的收入和支出情況，收入、成本的構(gòu)成情況，收入、利潤的排序情況和不同收入、支出項目的同期對比情況等。效率分析可以看到各科室平均住院天數(shù)情況、術(shù)前住院天數(shù)情況等。市場分析則可以看到各科室門急診量情況，出院量以及對病人就診身份情況，病源分布和醫(yī)保病人占有率情況等。質(zhì)量分析則看到有關(guān)診斷、治療、管理和病種質(zhì)量的情況。人事分析則看到全院人員的在位、流動情況以及軍人干部、合同制聘用人員、返聘人員和臨時工的人員分布及比例配置等情況。
5．績效管理的獎酬分配
醫(yī)院應(yīng)按照“核算到科，各項指標(biāo)公開到組、到人”的原則，以績效評價結(jié)果為依據(jù)完成對科、組和個人的獎勵。另外，在晉職晉級和評功評獎等方面，也應(yīng)與績效評價相結(jié)合。
