一、兆豐鋁業(yè)成本管理的必要性
兆豐鋁業(yè)的主要產(chǎn)品為鋁錠，而鋁錠這種產(chǎn)品具有很強的同質(zhì)性，可以說，兆豐鋁業(yè)面對的是一種完全競爭的市場結構。因此，鋁業(yè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于其成本優(yōu)勢，而其成本優(yōu)勢必然主要來源于其成本管理優(yōu)勢。企業(yè)的管理者們應居安思危，未雨綢繆，方能于危機來臨之時，從容應付。
(一)市場形勢
在鋁錠的供給方面，在2009年至2011年，鋁行業(yè)一直處于嚴重的產(chǎn)能過剩，此外還有很多已經(jīng)上馬即將形成產(chǎn)能的項目，鋁錠產(chǎn)能嚴重過剩——國務院點名的產(chǎn)能過剩行業(yè)就包括電解鋁。需求方面，根據(jù)相關研究資料，今后幾年鋁錠的需求量將不會有很大的提升。綜合供求兩方面的因素，我們可以判斷，整個鋁行業(yè)將是一個嚴重的供大于求的局面，我們將不得不面對殘酷的市場競爭，換句話說，如果不發(fā)生嚴重的通貨膨脹，兆豐鋁業(yè)將不得不在較長時間內(nèi)接受低位的鋁錠價格。
另一方面，國內(nèi)隨著貨幣政策的調(diào)整，企業(yè)的財務成本將增大；隨著改善民生政策的落實，人工成本將大幅提升；碳陽極、液堿等大宗原材料價格上漲及電價的上漲將加大公司的經(jīng)營成本。
（二）成本管理決定市場優(yōu)勢
兆豐鋁業(yè)所面臨的銷售市場價格受國際、國內(nèi)市場影響，購進的原輔材料、能源的價格也是按市場來確定的，唯一可以由公司自己決定和控制的就是企業(yè)內(nèi)部的成本，也就是說，雖然市場無法主宰，但對成本可以掌控。而成本是價格的基礎，對于鋁錠這種基本無差異的產(chǎn)品，價格就是競爭的主宰。
綜上所述，原材料、能源、人力成本在上升，而產(chǎn)品售價卻受制于產(chǎn)能過剩而無法提升，因此，加強成本管理與成本控制，已經(jīng)成為兆豐鋁業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。
二、兆豐鋁業(yè)在成本管理中遇到的問題
（一）成本控制局限于制造成本、不能進行全方位成本控制
在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，生產(chǎn)是企業(yè)的基本任務，決策、供應、銷售由國家統(tǒng)籌管理，企業(yè)只能進行生產(chǎn)過程的成本控制，所以傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，還應從采購成本、銷售成本的各個環(huán)節(jié)加以控制，只有這樣，成本才能得到有效控制，成本才會顯著降低。
（二）成本管理局限于財務人員，不能進行全員成本控制
中國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的記賬報賬型的成本管理模式。上述模式是過去高度集中的計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，與社會主義市場經(jīng)濟體制不相適應。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用, 但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發(fā)生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。
（三）成本的基礎工作做得不夠
成本分析、成本考核的實施依賴于成本管理的很多基礎工作，如消耗定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量驗收等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本分析、成本考核缺乏真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。
（四）成本分析體系不完善，成本考核未完全落實到位
在成本分析上，局限于事后分析，沒有開展預測分析；局限于生產(chǎn)成本分析，沒有采購、生產(chǎn)、銷售成本的全方位分析；局限于經(jīng)濟分析，未能深入開展技術分析；局限于成本計劃執(zhí)行情況分析，沒有開展成本效益分析。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。
三、兆豐鋁業(yè)的成本管理原則
（一）樹立以人為本理念，實行全員成本控制
建立健全一個有經(jīng)營、財會、供應、銷售、生產(chǎn)、技術等部門負責人參加的成本管理小組，成立成本審核委員會；各相關部門也要配備兼職人員，對成本管理人員經(jīng)常進行專業(yè)培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。樹立以人為本的管理思想，調(diào)動人的積極性、主動性，充分發(fā)揮人的智力，使員工和管理者處于平等的地位，有參與企業(yè)管理的權利，使企業(yè)真正成為一個民主的、人性化的組織。
（二）樹立全面管理理念，實施全過程成本管理
企業(yè)成本的內(nèi)容和范圍不應只局限于生產(chǎn)領域，應隨著管理的需要而變化，隨著管理的發(fā)展而發(fā)展，實施全方位、全過程的管理。將成本管理觀念貫穿在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各領域，打破傳統(tǒng)成本控制的界限。
（三）狠抓成本的基礎工作，建立健全各項成本管理基礎制度
沒有成本控制的基礎工作，或者說，成本控制不從基礎工作開始，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。首先，企業(yè)應該建立健全內(nèi)部控制，通過對會計和其他業(yè)務處理程序的控制，減少會計信息錯弊的發(fā)生，保證會計及其它信息資料的真實和可靠。其次，企業(yè)還需要提高管理者和會計人員的職業(yè)道德素養(yǎng)，只有這樣才能保證其正確進行成本核算，提供真實可靠的成本信息。再次，建立健全各項成本管理基礎制度。
（四）加強成本分析，完善成本管理的經(jīng)濟責任制和經(jīng)濟政策
在成本分析上，既要開展事后分析，更要開展預測分析；既要進行生產(chǎn)成本分析，也要進行采購、生產(chǎn)、銷售成本的全方位分析；既要進行經(jīng)濟分析，也要深入開展技術分析；既要進行成本計劃執(zhí)行情況分析，也要開展成本效益分析。
完善成本管理的經(jīng)濟責任制和經(jīng)濟政策。一是制訂成本管理規(guī)章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現(xiàn)。
圍繞上述原則，兆豐鋁業(yè)的成本管理體系就是“一本預算”、“一套定額”、“一個考核體系”、“兩個提高”（見圖1）。
“一本預算”：就是年初公司編制的財務收支預算。
“一套定額”：就是對各單位各種消耗制訂的消耗定額。
“一個考核體系”：就是依據(jù)經(jīng)濟政策和相關制度制定的從公司本部各科室到各分子公司車間、班組的一條龍考核辦法。
“兩個提高”：通過對成本分析不斷地反饋，形成持續(xù)地改進機制，實現(xiàn)成本管理水平和公司經(jīng)濟效益的提高。
四、兆豐鋁業(yè)成本管理的核心——車間成本管理
就鋁行業(yè)的成本構成而言，車間成本占到總成本的約95%，因此，對兆豐鋁業(yè)而言，成本管理的核心就在于車間成本管理（見圖2）。
車間成本管理要圍繞年初編制的全面預算，以定額成本管理為主進行展開，將預算分解成車間的消耗定額，車間實際完成情況要與各車間的預算定額水平進行比較，并按超降的情況進行分析考核，考核結果要與職工的工資水平掛鉤。
在推行車間成本管理的過程中，要做到“四個落實”。
（一）落實成本責任主體
落實成本責任主體，就要劃小核算單元，每一個核算單元就是成本責任主體。最大程度的減少目標與實際的脫鉤現(xiàn)象，真正做到“權責明晰，有據(jù)可依”。
（二）形成內(nèi)部價格結算機制
內(nèi)部價格體系是指對內(nèi)部市場主體的勞務、產(chǎn)品、工作量進行測算，制定和頒布合理的內(nèi)部價格。作為企業(yè)內(nèi)部市場的責任主體，車間與車間、車間與部門、部門與部門之間的買賣關系，就必然要建立相互結算的內(nèi)部價格結算體系。內(nèi)部價格結算體系是車間成本管理的基礎，是企業(yè)內(nèi)部市場化運作的重要支撐。只有形成內(nèi)部價格結算體系，才能正確核算車間經(jīng)營成果，才能使企業(yè)內(nèi)部市場得以良性運行和協(xié)調(diào)發(fā)展。
內(nèi)部結算價格的制定要真實、客觀地反映實際生產(chǎn)中各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實際消耗，并且這種消耗指標在行業(yè)內(nèi)、本單位或本崗位具有先進性、在企業(yè)內(nèi)部管理中能起到激勵和調(diào)節(jié)的作用；同時，內(nèi)部結算價格也能正確反映責任主體的勞動成果，具有可操作性。
（三）制定內(nèi)部消耗定額
各分子公司根據(jù)實際情況下達下屬車間的消耗定額，車間消耗定額制訂由各分子公司財務部門組織，生產(chǎn)、設備、物流、工程、人力資源等部門配合，定額標準的制定不能太低，要反映目前同行業(yè)較先進的成本水平，以提高成本管理的水平；另一方面，定額標準的制定又要貼近實際，不能太冒，以至于無法完成，造成消極怠工，達不到激勵的目的。
（四）實行過程控制，月末考核
劃小核算單元以后，各責任主體要將每日的消耗定額與每日的實際運行情況進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，當日就要分析原因，提出整改措施。
每月末，各車間要向財務部門報送車間成本核算報表，財務審核后報考核辦，各單位考核辦根據(jù)成本完成情況表和考核辦法的規(guī)定對車間進行考核。
（五）分析整改提高
各單位分管經(jīng)營的領導要每月定期召集財務及相關部門、各基層車間召開成本分析例會，對影響當月成本的因素進行分析，總結車間成本完成情況。對影響成本的因素，要分析原因，并將分析結果反饋回各相關部門，由相關部門對出現(xiàn)的問題進行整改。
推行車間成本管理本質(zhì)上是對“經(jīng)濟利益是市場經(jīng)濟的第一驅(qū)動力”原則的應用。企業(yè)內(nèi)部的價格機制、市場化，就是要充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部每個責任主體對經(jīng)濟利益的追求欲望和搏拼潛能，煥發(fā)出無限的持續(xù)的活力。在落實內(nèi)部成本責任主體、形成內(nèi)部價格結算機制、制定內(nèi)部消耗定額、實行過程控制月末考核、分析整改提高等每個環(huán)節(jié)，都要以此為原則。
企業(yè)內(nèi)部的價格機制，是一種帶有虛擬性質(zhì)的準市場化。但是，也必須遵循市場通行的等價交換原則，使每一項產(chǎn)品和服務全部實現(xiàn)內(nèi)部商品化。也就是，要對各個車間、部門的所有勞動成果合理定價，等價交換——這也是核算車間、部門經(jīng)營成果和考核的基礎。
